Впровадження Business Central на заміну 1С. Велике інтерв’ю з CFO компанії «Стар-Буд» Ігорем Фостяком

Хочемо поділитися із вами інтерв’ю СЕО Clarity Ukraine Таїсії Бондар з фінансовим директором компанії «Стар-Буд». Ми запровадили такий формат, для того, щоб у формі живої розмови ви могли отримати відповіді на поширені питання перед впровадженням ERP-систем та у процесі будь-якої цифрової трансформації. Корисного читання.

Таїсія Бондар: Ігоре, пропоную надати нашій аудиторії трошки інформації про тебе. Розкажи, будь ласка, про свій досвід, про свій бекграунд. Скільки ти вже працюєш фінансовим директором у «Стар-Буді»?

Ігор Фостяк: У мене таке враження, що я працюю завжди. Насправді в «Стар-Буді» працюю 17 років, з 2009 року. До цього працював у консалтингу, теж у темі автоматизації бізнесів, але саме побудови управлінського обліку. Це був недовгий досвід, але він був дуже цінний, дуже насичений, особливо в період після закінчення університету. Освіта в мене бухгалтерська, друга освіта – фінансова. Ну, по суті, працюю за спеціальністю.

Таїсія Бондар: Давай тепер трошки інформації про «Стар-Буд»: чим компанія займається, щось про обсяги, про специфіку діяльності.

Ігор Фостяк: Компанія «Стар-Буд» – один з найбільших дистриб’юторів будівельно-оздоблювальних матеріалів України. Основними товарними групами є ламінат, лінолеум, шпалери, двері вхідні та міжкімнатні і всі супутні до цього матеріали. Ми працюємо по всіх областях. Це – класична дистрибуція, але, крім того, є роздрібні магазини (у нас зараз їх налічується 15).

Кількість працівників загалом – приблизно 300. Кількість працівників, які працюють у системі – близько 135. Кількість щоденних замовлень – це близько, напевно, 1000. Це суто замовлення. Кількість документів у системі – біля 5000 за один день. Тому що, крім замовлень, є ще фінансові документи, переміщення, складські документи і так далі.

Як обирали систему та команду

Таїсія Бондар: Ви дуже цікавий замовник, бо вирішили впроваджувати ERP у період уже повномасштабного вторгнення. Якщо згадувати, то конкретно це було в 2023 році. Скажи, будь ласка, як ви прийшли до цієї думки, чи це була необхідність? Ви вирішили, що потрібно швидко відмовитися від усього російського і тут є якась патріотична складова?

Ігор Фостяк: Це, як завжди, комплексно, немає якоїсь простої відповіді. Можна відкотитися назад і поговорити про компанію «Стар-Буд» як про компанію, яка завжди любить щось покращувати та автоматизовувати. Ну, по суті, до 2023 року ми пережили 4 переходи між програмами.

2009 рік, коли я прийшов у компанію це була перша така автоматизація. 2012 рік – наступний перехід на нову систему, далі 2014 і 2017 рік. По суті, кожен перехід базувався на бажанні щось покращити. Але останній раз ми обрали одну із систем управління торговим підприємством, УТП-версію. І вона була достатньо обмежена в частині собівартості товарів.

І це було погане рішення, але ми його тягнули й відтягували до того, що з 2020 року постійно шукали, на що б замінити. Пріоритет завжди віддавали українським ERP-розробкам, але вони були достатньо сирими. Експериментувати я не хотів, бо компанія вже на той момент була достатньо великою, і не хотілося піддавати експериментам і стресу велику кількість людей.

Ну і завжди має бути якась остання крапля, і для нас це стало тим, що помилка в собівартості дійшла до таких масштабів, що власники були дуже здивовані результатами 2022 року, коли вона у нас невірно рахувалась. Потім, звісно, це виправили, але все одно осад залишився. І так виникли пошуки нової ERP загалом. Нам порекомендували Microsoft, хоча ми вибирали з двох ERP-систем.

Microsoft ми обрали через комплексність, через те, що хотіли не тільки ERP-систему, а й CRM, месенджери, пошту, календарі, планувальники – тобто впровадити більш масштабно всю екосистему продуктів. Патріотизм, звичайно, тут теж важливий, тому що у 2022-му дуже хотілося змінити російське програмне забезпечення. Тоді вже й ціна не викликала питань – і ціна ліцензій, бо, відповідно, платити за впровадження все одно довелося б, це не було окремою ціною саме за відмову від російського. Ну і, крім того, хотілося масштабувати бізнес, що також можна робити за допомогою сучасної ERP.

ROI у впровадженні Business Central

Таїсія Бондар: Добре, щодо підходу, щодо планування проєкту загалом – ROI ви раховували до старту?

Ігор Фостяк: Ні. Я думав про це, але відмовився від ідеї якоїсь окупності цієї інвестиції. Чому?

Тому що складно порахувати, що буде в майбутньому, і здавалося, що або інвестиція окупиться дуже швидко, буквально за рік, або не окупиться ніколи. І якщо тут домішана більша емоційна складова –зокрема, перехід з російського програмного забезпечення, використання хорошої платної ліцензії – це теж було важливо, використовувати ліцензійні програми, то окупність відійшла на другий план. Якщо вже говорити тепер про окупність у минулому, то мені здається, що окупність саме цього проєкту – це 5-7 років, це хороша окупність, навіть якщо комусь здається, що це не так.

Чому? Тому що такий перехід можливий лише раз на 10 років. І саме наше рішення про перехід у 2023 році було зумовлене тим, що скоро перемога, скоро все стане краще, скоро прийде сюди Європейський Союз і європейські гравці, і нам потрібно бути конкурентоспроможними, потрібно бути кращими, сильнішими і, можливо, ми будемо виходити на їхні ринки, тому потрібно збудувати сильний фундамент.

І як наслідок, ми розуміли, що шанс у нас є тільки в 2022–24 роках, бо коли ми вже займатимемося конкуруванням з Європейським Союзом, часу на перехід не буде. І наступні 10 років також не буде часу на перехід. Тому й будувалась стратегія перейти один раз на 10 років на нову ERP-систему, яка може працювати десятиліття і, як наслідок, окупитися за 5–7 років, а решту часу ми будемо, по суті, заробляти завдяки цій інвестиції.

Таїсія Бондар: Окей, ну а зараз, коли система впроваджена, проєкт закінчено, – ти б усе ж таки радив іншим CFO рахувати ROI?

Ігор Фостяк: Можна рахувати. Для орієнтації. Щоб розуміти, на які цифри ти хотів вийти, і як елемент рефлексії. Але якщо не вдасться порахувати – не засмучуйтесь.

Як управляти бюджетом впровадження

Таїсія Бондар: Поговоримо про бюджет. Скажи, будь ласка, чи було в тебе очікування, що бюджет може виявитися фактично більшим, ніж планувався?

Ігор Фостяк: Так, ми припускали, що бюджет виросте. Ми допускали можливе зростання бюджету вдвічі. Тому що ми розуміли, що це пілотний проєкт у нас, по-перше, ми не знали до кінця нашої власної специфіки. Ми розуміли, що бюджет виросте вдвічі, але по факту він виріс ще більше. Звісно, він був погоджений, узгоджений нами. Ми йшли на це, і дякуємо вам, бо ви йшли назустріч у деяких питаннях: і по знижках, і по компенсаціях, і по безкоштовних доробках.

Таке теж бувало, звичайно. Звісно, завжди залишається якийсь осад від того, що це більше, ніж ми на початку очікували. Але ці цифри були підконтрольні, по суті.

І це не призвело до якихось глобальних проблем. Крім того, я розумію, що зараз багато компаній не доводять впровадження до кінця, витрачають бюджет не за призначенням і в результаті відмовляються від переходу. Ми все-таки здійснили цей перехід і можемо повноцінно використовувати ERP.

Таїсія Бондар: Можете пишатися собою, бо тут дуже багато в цій справі залежить від замовника, на 100%. Скажи, будь ласка, говорячи про бюджет: у тебе є зараз відчуття, що бюджет можна було витратити менше? Якщо є, то за рахунок чого?

Ігор Фостяк: Так, так. Є речі, які ми доробляли і від яких відмовилися в процесі, бо вони були складними для використання. Були процеси, які, як ми думали, будуть зручними для людей і стануть класними фішками, яких раніше не було, а в кінцевому результаті виявили, що користувачам вони не потрібні або вони ускладнювали процес.

Тому ми навіть уже після впровадження, десь через 4 місяці, почали по-іншому приймати рішення щодо автоматизацій у всіх планах. Я завжди хочу мати декілька варіантів автоматизації – від найдешевшого й найпростішого до найскладнішого й найдорожчого. І тоді приймаю рішення комплексно, бо якщо можна знайти якесь просте рішення, воно, швидше за все, буде працювати краще, ніж складне рішення, навіть у сфері автоматизації.

Таїсія Бондар: Можливо, наведеш якийсь приклад такої доробки, яку ви вважали необхідною, навіть погодили бюджет.

Ігор Фостяк: Навіть реалізували, оплатили і не використовуємо. Дуже прикладний приклад – це збірка товарів. По суті, якщо узагальнити: коли з одного товару і другого товару ми комплектуємо й отримуємо третій товар. Так ми, наприклад, робимо з врізкою дверей і комплектацією їх дверною фурнітурою.

І ми думали, що це буде крута фішка – можливість зібрати все це в програмі: користувач формує з цього один товар, і в кінцевому результаті до клієнта їдуть вже зібрані двері в комплекті. Але перше, з чим ми зіткнулися, – це процес розбирання, бо траплялися технічні помилки в системі, і доводилося розбирати назад, тож ми швидко почали робити й функціонал розбирання. Потім зрозуміли, що все одно цей процес складний, бо координатори роблять таку збірку 50–60 разів на день, і це забирало досить багато часу.

Крім того, клієнтам було незручно: раніше клієнту їхала накладна з повним переліком товарів, а тепер приїжджала накладна тільки з описом комплектації, і клієнти не розуміли, за якими цінами і по чому вони купують кожен товар, а як їм його потім продавати, – адже вони самі продавали кінцевому клієнту не комплект, а кожну одиницю товару окремо. Як наслідок, ми відмовилися від цього процесу. Чому? Тому що ми повернулися до самої мети – обліковувати врізані двері на нашому складі і спростили систему до максимуму: координатори продовжували продавати як і раніше, а комплектацію такої врізаної двері ми стали робити лише в момент повернення цієї двері на склад. Це траплялося як окремий випадок, по суті. І таким чином ми досягали кінцевої мети – обліку врізаних дверей на складі, і спростили всім життя в системі.

Таїсія Бондар: Так, пам’ятаю той період, і пам’ятаю, як наша з тобою і з командою «геніальна» ідея зробити людям зручно обернулася тим, що дівчата-координатори, яких ти згадував, не могли просто робити свою роботу і дуже нервували, коли двері до них поверталися і їм треба було виконати цілий комплекс дій у системі, щоб усе провести. І клієнти чекали, поки вони це зроблять.

Про стрес на етапі запуску

Cкажи, будь ласка, чи була в проєкті точка, коли ти подумав: навіщо ми взагалі це розпочали?

Ігор Фостяк: Було. Пам’ятаю, третій день впровадження (запуску go-live) – це була середа, приблизно 5–6 червня, два роки тому. Це був день, коли третій день підряд ми не могли нічого зробити. Ми розуміли, що тільки накопичуємо документи в системі, координатори на нервах, а ще й клієнти на нервах, бо хочуть отримати товар, а ми не можемо його відвантажити.

Ми прийняли рішення про відвантаження за замовленнями, бо в системі вони не обліковувались або обліковувались з помилками. І та середа стала днем, коли я внутрішньо собі сказав: якщо завтра ми нарешті не почнемо все виправляти, то ще через день ми повернемось назад на 1С. І, здається, я озвучив це і вголос, але внутрішньо теж це розумів: усіх потрібно було повернути в стан дій і швидких рішень. По суті, вже наступного дня все змінилось. Ближче до вечора, я б сказав, усе почало налагоджуватися, коли, пам’ятаю, був випадок, коли нам потрібно було виправити описи товару.

І розробники казали: ні, це неможливо, це неможливо, – і тут Андріяна о 10 вечора пише, що «вони це зробили». І я такий: «боже, є, готово»! Ну, це був, напевно, переломний момент, коли я зрозумів, що ми можемо швидко все міняти в Business Central, швидко переналаштовувати – і повернув віру користувачів, у систему, не тільки свою власну.

Таїсія Бондар: Так, я пам’ятаю той момент, два роки тому. Ти був дуже суворим, вперше за стільки років, що я тебе знаю, і водночас дуже засмученим. Ми приблизно за таким столом з тобою сиділи в кабінеті, пам’ятаєш, і ти мені сказав, що якщо це не відбудеться завтра, то запуск доведеться відмінити. Я пам’ятаю, всі були в турборежимі, і Андріана, яку ти згадав, наш консультант, і команда як з нашої сторони, так і з вашої  доклали надзусиль, щоб усе ж таки запрацювало.

Ігор Фостяк: Та не хотілося, щоб 13 місяців підготовки, по суті, пропали марно, але я розумів і те, що якщо ми цього не зробимо, шансу повторити спробу в нас не буде найближчі півроку, а за півроку ви розпустите свою команду, бо не будете далі нас чекати. Ми теж переключимося на щось інше, а не на цей проєкт. Тому потрібно було всіх зібрати, нагадати всім, що іншого шансу немає, і прийняти кардинальні заходи і це насправді допомогло.

Про людей та управління змінами

Таїсія Бондар: Так, ми трохи пізніше з тобою ще поговоримо про запуск, бо це особливий етап у проєктах впровадження. Дуже стресовий, як би до нього не готувалися, але ми до нього гарно дійшли разом, напружено, але дійшли, і трохи детальніше поговоримо, щоб компанії, які тільки планують впровадження, могли це врахувати. Бо коли сам проєкт зроблений – це ще не все, як ти вже знаєш, треба ще й запуск пережити.

Добре, скажи, будь ласка, щодо процесів і людей у вашій команді, і про те, як відбувалося впровадження, як воно впливало на вас усередині компанії. Як правило, коли впроваджується ERP, певні процеси стають видимими, на які до цього ніхто не звертав уваги, і тут розумієш, що є якийсь конфлікт між тим, що робить один підрозділ, і тим, що робить інший, – це підсвічується. Є люди, які однозначно не хочуть змін.

Чи було так у вашому випадку, як ви вирішували і перший, і другий кейс, як мотивували людей, зокрема витрачати час на впровадження ERP.

Ігор Фостяк: Ми будували внутрішню команду з автоматизації. По суті, керівником цієї команди був я, я ж керівник впровадження. У мене були керівники за напрямками: по закупівлях, по фінансах, по продажах, по логістиці, ну і по складській логістиці – по суті, це один напрямок.

І за підрозділами, бо в нас є два структурні підрозділи – у Львові й у Києві. І завдяки цій команді вдавалося швидко опрацьовувати запити з великим обсягом інформації, проводити наради, давати зворотний зв’язок, документувати процеси. Крім того, ця команда тримала у фокусі всіх своїх підлеглих, комунікувала з людьми, збирала зворотний зв’язок, намагалась підігрівати інтерес працівників до цього переходу.

Загалом, коли ми оголосили про перехід, – пам’ятаю, я виступав перед усіма й казав, що ми відмовляємося від російського програмного забезпечення, люди сприйняли це на ура. Але вони не врахували одного: що їм доведеться певний період дуже добре попрацювати, щоб від нього відмовитися. І коли ми підходили все ближче й ближче до впровадження, стало зрозуміло, що людям складно наважитись на перехід, складно змінити звичні процеси, складно наважитись на нове.

І тут важливо самому розмовляти, комунікувати, мотивувати словами. Декого ми мотивували фінансово, але тих, хто був безпосередньо долучений до проєкту, мотивували тим, що в цей період не карали за порушення – за недотримання планів, за помилки працівників. Ми, навпаки, казали: ви прокачуєте нашу систему, показуєте вузькі місця, тепер ми можемо щось налаштувати чи заборонити, бо ви нам це підсвітили.

Щодо напрямків і взаємодій – звичайно, продажі були найбільш напруженим відділом, тому що це клієнти, це найбільше працівників, найбільший відділ,  там було напружено і в момент переходу, і в момент навчання працівників. Ну і логістика теж була напруженою – з іншої причини: там, навпаки, невелика кількість персоналу, процеси вже були достатньо автоматизовані, їх потрібно було доробити, і там траплялося багато помилок. Але вже зараз, коли минуло два роки, я можу розповісти вам про нашого логіста, який дуже змінився за цей період. І зараз, можливо, є локомотивом внутрішніх змін у своєму відділі: по суті, зараз ми хочемо впровадити так званий комірковий облік на складі, і він, керуючи тепер складом, бере в цьому активну участь як автоматизатор і сам, тож, напевно, це теж стало його особистим шляхом до змін.

Таїсія Бондар: Це чудово, коли люди сприймають зміни й адаптуються до них, ще й виносять з цього досвід — це супер. Чи довелося з кимось попрощатися, чи були люди, які не прийняли ці зміни?

Підписуйтеся на наші соцмережі

Ігор Фостяк: Так, було одне звільнення, яке було спричинене безпосередньо ERP. Мені сумно, бо це була людина, якій ми довіряли і з якою підтримували тісний контакт, дружили. Але ця людина звинувачувала нас у прийнятті такого рішення, мовляв, ми зіпсували їй робоче життя. І мені це виглядало більше як щось егоїстичне, бо рішення про перехід приймали власники, виходячи зі стратегії компанії, а не зі стратегії окремого працівника, якому хотілося б працювати так, як йому було зручно.

Відповідно, кожен працівник мав розуміти, що є цілі компанії, і ми всі – лише інструменти для досягнення цієї мети, включно з моєю роботою.

Про екосистему Microsoft та її вплив на зростання бізнесу

Таїсія Бондар: Зрозуміло, давай повернемось до самої системи. Я бачу, що ви зростаєте, ви пішли в роздріб, у вас відкрилися магазини в різних регіонах України. Скажи, будь ласка, з впровадженням ERP масштабувати бізнес стало легше чи складніше?

Ігор Фостяк: Так, з того часу ми відкрили близько 10 магазинів в обласних центрах – магазини Star Design, на правах реклами, можете заходити, користуватись. Чи стало легше масштабувати бізнес?

Саме для цього ми й переходили на Business Central, але у масштабуванні ERP відіграє відносно невелику роль, бо більшу роль тут відіграє саме CRM. А наш процес автоматизації включав перехід на різні продукти Microsoft – ERP, CRM, Outlook, OneDrive, Teams. І завдяки всім цим інструментам у комплексі масштабувати бізнес стало легше. Просто ERP – це лише одна зі складових цього всього, хоч і найважливіша.

Таїсія Бондар: Скажи, будь ласка, ви працюєте в хмарі чи в локальній версії?

Ігор Фостяк: Ми працюємо в хмарі. Щоб мати доступ до системи завжди й звідусіль, по суті, тому що в нас працівники з різних місць, є віддалені працівники, які працюють за кордоном, є працівники по всій Україні. Звісно, є вузькі місця – наприклад, наявність інтернету, тому у нас всі магазини й офіси додатково облаштовані Starlink. Так, бувають підвисання, але ймовірність, що Microsoft швидко виправить якийсь збій, набагато вища, ніж ймовірність, що це виправить якийсь системний адміністратор на своєму сервері. І доступ до власного сервера – це завжди вузьке місце. Тому ми прийняли рішення про хмару – це комплексне рішення, і ми користуємося серверами Microsoft.

Таїсія Бондар: І підходимо до запитання, яке часто всіх хвилює: чи можливо вести в міжнародній системі український облік? І тут поставлю трохи ширше питання. Розкажи, будь ласка, щоб було однозначно зрозуміло, які процеси наразі підтримує у вас Business Central.

Ігор Фостяк: Ми всі процеси ведемо в ERP-системі Business Central. По суті, це продажі, закупівлі, логістика, склад, фінанси, а крім того – управлінський облік, бухгалтерський облік, налаштована синхронізація між компаніями.

Локалізації є, в тому числі й від вашої компанії. Є речі, які ми доробляли самі, наприклад ті самі оборотно-сальдові відомості, яких немає в міжнародному обліку.

Таїсія Бондар: Раніше не було, а зараз уже є. Ось тут можна ознайомитись

Ігор Фостяк: Так, українська локалізація на цей момент є, і вона покриває загалом усі потреби бухгалтерського обліку.

Таїсія Бондар: Окей, облік ПДВ ви ведете в Business Central?

Ігор Фостяк: Так, Business Central плюс M.E.Doc

Таїсія Бондар: А 1С для чогось ви залишили?

Ігор Фостяк: У житті «Стар-Буду» 1С немає. По-перше, не можна повністю перейти на нове, ще не відмовившись повністю від старого. Тому, однозначно, ми не залишали 1С ні для чого.1С залишили лише для історії.

Про роль CFO

Таїсія Бондар: Тепер хочу трохи перейти до розмови вже не про саму систему, не про технологію, а про роль CFO і про ставлення власників бізнесу до впровадження ERP. Бо впровадження, як ми з тобою обговорювали, – це інвестиція, яка окупається не одразу, є великі ризики, що система взагалі може не запуститися, так? Скажи, будь ласка, чи брали участь власники у проєкті впровадження, у якій ролі, якщо брали? Як відбувалося їхнє залучення?

Ігор Фостяк: Рішення про перехід приймалося власниками, але їхні думки розділилися. І це цікавий кейс, бо ми все одно перейшли, попри те, що думки були різні, і це, напевно, теж допомагало команді робити все якнайкраще – щоб довести тому, хто не хотів переходити й бачив сумніви та ризики, переваги цього переходу. Відповідно, той, хто підтримував рішення про перехід, брав більш-менш активну участь: вона виражалась в участі в раді директорів, у відстеженні темпів впровадження, у затвердженні бюджетів – ну, такими загальними мазками він був залучений у впровадження.

А щодо моєї ролі як керівника проєкту впровадження – звісно, в кожній компанії це індивідуально. У нашій компанії мені було просто легше, бо я знаю всі процеси. Я в компанії 17 років, вона виросла в мене на очах, у мене є фінансова освіта, бухгалтерська освіта, що теж дуже важливо, але найважливішим навиком, напевно, для людини, яка впроваджує систему незалежно від того, фінансовий вона директор чи ні, – є організаційні здібності.

Уміння згуртовувати людей, уміння знаходити в команді людей, які стануть твоїми амбасадорами, амбасадорами впровадження, які допомагатимуть тобі, будуть просувати ERP у маси, промотувати її, іншими словами – розповідати про переваги. Крім того, ці люди мають бути достатньо компетентними –як у впровадженні, так і в креативності, мислити ширше, мислити глибше і думати про стратегічні цілі компанії, які я вже їм транслював.

Таїсія Бондар: Чи потрібно керівнику проєкту зі сторони замовника знати IT? Наскільки глибоко?

Ігор Фостяк: Не потрібно взагалі, напевно, знати IT, тому що потрібно розуміти загалом логіку побудови ERP-систем. Мені здається, що важливіше за IT – це організаційні здібності, і навіть знання бухгалтерського обліку, напевно, важливіше, ніж IT-сфера. Ну, в теперішніх умовах, напевно, IT просто варто знати трошки — кожен з нас може мати штучний інтелект і за допомогою цього сам кодити.

Таїсія Бондар: Ну, я б ще додала, насправді, дуже важливу якість керівника проєкту зі сторони замовника – це вміння виділяти важливе, щоб ми в проєкт не приймали ті роботи, які не є критично важливими. Тобто, щоб людина вміла фільтрувати, чітко визначати, що є критичним, а що може почекати до наступного року, хоча окремі ключові користувачі кажуть, що без цього ми не зможемо, –але вміти відстояти думку, пояснити, чому це можна перенести. Так, це якраз один з елементів, чому проєкти стають у 2-3 рази більшими, ніж вони планувалися.

Ігор Фостяк: Ну так, тут велике місце займає бажання зробити якнайкраще, і здається, що тільки доробкою можна зробити краще. А деколи можна відмовитися від якоїсь речі, і тоді стане краще.

Таїсія Бондар: Тобто це не обов’язково має бути суто технічна людина. Є чудовий досвід, коли керівник проєкту – це окрема функція в одного з наших замовників: керівник проєкту фінансової функції, людина, яка підпорядковується і CFO, і CIO, і чудово виконує цю роль, бо враховує інтереси і фінансової служби, і IT. Так що дуже по-різному буває.

Насправді, з нашого досвіду, CFO якраз має бути рушійною силою всього цього процесу, і у вашому випадку так чудово склалося, що ти був дуже залучений у проєкт, ти всіх надихав, мотивував, пояснював, чому це треба, ти насправді був дуже м’яким керівником проєкту, ти намагався врахувати інтереси всіх. Я розумію, що це, можливо, і вплинуло на бюджет.

Ігор Фостяк: Так, однозначно.

Внутрішня команда

Таїсія Бондар: Але при цьому, дивись, ви втратили насправді тільки одну людину, яка пішла, іноді буває більше, коли люди відчувають, що їхні інтереси не враховуються.

Ігор Фостяк: Коли ми приймали рішення про перехід, я враховував рівень лояльності працівників: чи можемо ми дозволити собі зараз їх “стресанути”. Ця лояльність напрацьовувалася нами роками, це не випадково – вони лояльні до нас не тільки тому, що ми їм платимо високі зарплати. Це комплексне поняття, це наша корпоративна культура – бути лояльними до наших працівників.

І я, як наслідок, розумів, що можна тепер цією лояльністю скористатися, використати її на користь компанії. Ми, по суті, пішли в кредит цієї лояльності, а зараз повертаємо борг, вирівнюємося, шукаємо знову win-win із працівниками.

Таїсія Бондар: У вас чудовий колектив насправді, дуже тепла атмосфера, всі дуже згуртовані, і, попри те, що це був дуже стресовий період, ви в цілому діяли як один організм, одне одного підтримували, і це точно є однією із запорук успішного проєкту.

Ігор Фостяк: Дякую. У мене є ще одна ремарка щодо масштабування, яку я згадав. Ми здійснювали перехід на ERP-систему і для того, щоб нарешті мати можливість зробити для клієнтів B2B-платформу.

Це був один з можливих варіантів масштабування саме гуртових продажів. І ми таки реалізували це завдяки ERP: у нас тепер є B2B портал, клієнти мають до нього доступ, можуть самі робити замовлення, самі бачити свої залишки, звіряти взаєморозрахунки, оформляти рекламації, оформляти запити, спілкуватися з менеджером. Тепер можна бачити більше даних, і бачити їх оперативніше.

Таїсія Бондар: Тобто, пояснимо, що фактично це зроблено як окремий сайт, на який заходять ваші клієнти?

Ігор Фостяк: Так, це окремий функціонал. Ми розглядали варіант купити типове рішення від партнерів Microsoft, але в процесі зрозуміли, що це все одно буде впровадження та доробки. Тому реалізували цей проєкт внутрішньою командою. Реалізували проєкт за 3-4 місяці, приблизно через рік після впровадження ERP: ми зрозуміли, що вже готові й можемо зробити такий подарунок для наших клієнтів.

Участь власників у впровадженні

Таїсія Бондар: А якщо закрити тему про роль CFO і участь власників – скажи, будь ласка, зараз, коли вже пройшло декілька років після запуску системи, чи немає у власників відчуття, що ці вкладення грошей були зроблені дарма?

Ігор Фостяк: Можу розказати історію про власника, який голосував проти впровадження системи. Був випадок, коли він був на якомусь заході з автоматизації бізнесів, і він там усім хвалився, що в нас Microsoft, а це означає, що йому подобається. Це основне. Відповідно, чи цінно було переходити загалом? Так, тому що команда має оперативні дані: людині «в полях» не потрібно просити з офісу скинути якусь аналітику по клієнту. Заходить він у торгову точку, йому потрібно щось подивитися – він має доступ до Power BI, відкриває його, бачить повну аналітику: що клієнт купує, що не купує, яка в нього ефективність роботи з торговим обладнанням тощо.

І в цьому якраз найбільша цінність – у тому, що працівники мають оперативний доступ до даних, які їм потрібні для роботи. Не тільки у фінансового директора є вся інформація, не тільки в керівника відділу продажів є вся інформація, а й у тих, кому вона потрібна для прийняття поточних управлінських рішень. 

Поради для тих, хто лише планує проєкт переходу з 1С

Таїсія Бондар: Тепер хочу поговорити про поради для компаній, які тільки збираються впроваджувати ERP, бо, насправді, здебільшого саме вони є цільовою аудиторією нашої розмови. Їм цікаво почути  від людини з бізнесу, не від нас, як  интегратора ERP, де будуть складнощі. Скажи, будь ласка, коли, на твою думку, компанії варто замислитися над впровадженням ERP, а коли – зарано?

Ігор Фостяк: Звісно, момент впровадження ERP залежить від виду діяльності. Якщо в компанії є товари, собівартість, будівництво, виробництво – ERP потрібно впроваджувати з першого дня діяльності такої компанії. Якщо компанія працює у сфері послуг і вона невелика – наприклад, масажний салон, можна, напевно, обійтися CRM-кою, Excel-кою, хто що робить.

При бажанні масштабуватися, або якщо власник думає відкрити 100 масажних салонів, тоді теж потрібно відразу впроваджувати ERP. Ніколи не рано, я б сказав. А от пізно – може бути. Чому? Тому що ціна переходу щоразу дорожча: чим більшою і складнішою стає компанія, тим складнішими стають і її процеси.

Тому хотілося б, щоб український бізнес впроваджував міжнародні ERP-системи відразу, з моменту відкриття, а не російські, ворожі ERP-системи. Я розумію, що вони безкоштовні, але безкоштовний сир буває тільки в мишоловці. За хороший, якісний продукт завжди потрібно платити.

Я тішуся, що українці з кожним роком все більше розуміються і все більше користуються платними сервісами. Тому впроваджуйте ERP-системи, впроваджуйте CRM-системи – ті, які є міжнародними, які допоможуть вам швидко й оперативно користуватися новими можливостями, які впроваджує той самий Microsoft. 

Де межа між CRM та ERP?

Таїсія Бондар: Слухай, ти згадав про CRM, і тут теж є дуже часте питання: де межа між CRM і ERP? Розкажи на вашому прикладі, можливо, як рекомендацію для компаній, – як підійти до того, де і коли потрібна CRM, а де і коли ERP?

Ігор Фостяк: CRM – для роботи з клієнтами до моменту, коли вони купили товар, коли замовлення обліковане. Наприклад, ви отримали лід десь у соцмережах – цей лід одразу потрапляє в CRM-ку. Потім відбувається якась комунікація, переписка чи візит, прорахунок чи комерційна пропозиція, потім зворотний зв'язок від клієнта, коригування комерційної пропозиції.

Цей процес може тягнутися лійкою продажів досить довго – у нашому випадку, буває, місяцями, буває, днями. І після моменту, коли клієнт вносить оплату, по суті, відбувається міграція даних: клієнт стає частиною ERP, замовлення обліковується, і, відповідно, він отримує товар. Але на цьому робота CRM-ки не зупиняється, бо після цього є післяпродажне обслуговування, є зворотний зв'язок від клієнта – чи він задоволений, чи ні.

Тобто CRM-ка має довший цикл співпраці з клієнтом, а ERP на собі залишає всю інформаційну, цифрову інформацію по клієнту.

Таїсія Бондар: Я пам'ятаю, що коли ми з вами обговорювали інтеграцію між CRM і ERP  які дані в яких системах зберігати, — було декілька ключових аспектів, навколо яких точилися дискусії. Наприклад, де має «народжуватися» довідник, куди вперше заводити картку клієнта, де вести ціноутворення. Скажи, будь ласка, яке рішення ви прийняли – де що відбувається і чому саме так?

Ігор Фостяк: Ми прийняли рішення про змішану модель. Наприклад, товари й ціни в нас народжуються в ERP, тому що закупівельники працюють в ERP-системі. І в ERP працює і гуртовий відділ, і роздрібний відділ, по суті.

Роздрібні клієнти народжуються в CRM-системі, тому що вони народжуються з ліда. Перше замовлення народжується в CRM-системі, але воно, зрозуміло, будується і на клієнті, і на товарі.

Після цього дані мігрують, системи обмінюються ними між собою.

Таїсія Бондар: А як зробити так, щоб люди працювали тільки в одному продукті, щоб їм не доводилося «розриватися» між системами?

Ігор Фостяк: У мене теж була така мрія, пам'ятаю, я казав, що люди мають працювати тільки в одному додатку, в одній програмі. Але пізніше одна людина сказала мені, що це трохи викривлене бачення. Вона сформулювала таку думку, яка мені дуже сподобалася: люди мають створювати якийсь документ, або створювати щось, – один раз.

Це правило одного разу, а не одного місця. І по суті вийшло так, що люди створюють клієнта в одній системі, а не в двох. Люди створюють замовлення в одній системі, а не в двох. Люди створюють товари в одній системі, а не в двох. А далі це вже обмінюється між системами. Якщо ж клієнта створюють і в ERP, і в CRM-ці окремо, – тоді це правило порушується.

Тому я поміняв своє бачення з правила одного місця на правило одного разу.

Таїсія Бондар: Тобто флоу – і те, як документ, так і дані переходять,  рухається в один бік. Тобто точка входу одна, а людина може працювати або в одній системі, або в іншій.

Ігор Фостяк: Ми зараз роздріб переводимо тільки на роботу в CRM-ці. Хочемо це розвивати. Це все-таки буде і правило одного місця, і правило одного разу одночасно.

Бо в нас ще залишається «за кадром» B2B-портал, і наші працівники теж можуть його використовувати для створення замовлень. Відповідно, вони можуть оперативно, з будь-якого місця, приїхати на об'єкт до клієнта, відкрити B2B, побачити актуальні ціни, актуальні фотографії, набити замовлення, дати клієнту швидкий прорахунок.

Go-live, як запустити нову систему і не збожеволіти?

Таїсія Бондар: Повернемось до моменту запуску.

Багато компаній, які ще не впроваджували ERP, не дуже розуміють, що момент запуску  – це дуже важливий, дуже кризовий етап проєкту, від якого багато залежить. Розкажи, будь ласка, зі свого досвіду, з нашого спільного досвіду, чому цей етап проєкту стресовий, щоб люди були більш підготовлені до проєктів впровадження. Як до цього підійти, що б ти зробив трохи по-іншому, щоб етап запуску не був таким стресовим, як він у нас був у певні моменти – ти згадував, наприклад, третій день запуску, коли ми не могли відвантажувати машини. Щоб цього уникнути – що б ти порадив щодо цього періоду запуску?

Ігор Фостяк:  Моя рекомендація компаніям, які готуються до переходу, – організовувати невеличкі стрес-тести для своїх команд, готувати їх до змін невеликими порціями.

Можна, наприклад, ще до впровадження ERP запровадити якусь зміну процесу і подивитися, як команда реагує на зміни. Хто сприймає зміни, а хто ні, хто як реагує, хто відмовляється, хто протестує, хто незадоволений, хто просто бурчить. Відповідно, з такою людиною потрібно попрацювати більше, зрозуміти її заперечення, опрацювати їх.

Як наслідок, коли ви щось впровадите чи зміните – наприклад, якісь чат-боти, або по-іншому вибудуєте процес продажів чи процес замовлення, ви побачите незадоволення, поговорите з людиною, покращите процес, і людина скаже: «ой, дійсно, стало краще». Бо часто люди стресують саме через невідомість.

Це перший тип стресу. Другий тип – це велике накопичення навантаження в період переходу, бо в цей момент справді множаться нові задачі й проблеми – і це теж стрес. Ми вирішували це через постійне проговорення.

Ми говорили з людьми, дозволяли їм помилятися, казали, що за це ніхто не каратиме. Дозволяли порушувати внутрішні практики – наприклад, щодо відвантаження товарів за замовленнями. Раніше ми цього не допускали, але тоді зрозуміли, що іноді це потрібно робити.

Ми розуміли, що на складі можуть виникати якісь нестиковки, що товар може десь «зникати», бо хтось на складі дізнався, що ми тепер можемо відпускати товар під замовлення. І, як наслідок, це дозволяло людям менше переживати.

У цей період ми не карали штрафами за порушення певних умов, не враховували виконання планів так суворо. Навпаки – думали, як би додати людям зарплату за цей період, за ті дні, коли відбувається впровадження. Це ми справді реалізували, і одразу говорили людям, що вони не постраждають у заробітній платі. Це, напевно, теж зіграло свою роль – те, що ми виконали ці обіцянки. Люди побачили: ми все-таки перейшли.

Люди не втратили в зарплаті, і, по суті, їхні обов'язки зараз стали простішими.

Таїсія Бондар: Я додам, чому взагалі цей стресовий період відбувається. По-перше, тому що для всіх дуже різко змінюється життя. До цього вони тільки думали про те, яким буде перехід, а тут – стару систему відключили, і треба вже сьогодні починати жити по-новому.

Є й відкладені проблеми, які виникають через те, що щось не дотестували, не договорили, недостатньо якісно підготували дані – наприклад, ті самі довідники. Здається, підготували їх для імпорту, імпортували, всі передивилися – а коли починають робити реальні документи, з'являються перевірки, які ми вже налаштували в новій системі й яких не було раніше. Вони спрацьовують, людина намагається швидко обслужити клієнта, створити замовлення, а система не дає. І ти цю систему дуже не любиш, тому що це щось нове, що тобі заважає.

Ігор Фостяк: У нашому випадку саме так і було. Згадаю, як ми проходили навчальні тренінги. Ми робили їх у два етапи – десь у березні й у травні люди навчалися, і я розумів, що всі вони начебто навчилися, всі вміли набивати замовлення, проводити документи, все було окей. Але це було зроблено в умовах навчання: набив 5 документів – система працює. А потім координатор іде продавати, набивати замовлення в реальності, і розуміє, що треба набити 5 замовлень за 15 хвилин, а не за годину чи дві, як під час навчання.

І це зовсім інші умови. Тому, напевно, ще одна рекомендація для всіх, хто впроваджує систему, – влаштувати реальний «бойовий» досвід, який покаже, чи можуть люди працювати в новій системі так само швидко, як у попередній.

Таїсія Бондар: Так, і, напевно, робити більш ретельну перевірку знань, щоб переконатися, що люди дійсно готові, – можливо, навіть влаштовувати щось на швидкість: хто створить 5 замовлень за 15 хвилин, той, скажімо, і переміг у цьому «змаганні». Ну, будь-які варіанти.

Ігор Фостяк: Це були перші дні, бо десь із другого тижня всі вже швидко все набивали, швидко працювали, адаптувалися, звикли: от там товари, там замовлення, там такі-то документи. Я вже зараз із закритими очима в системі працюю, насправді. І це зручно.

Таїсія Бондар: А скільки тривав проєкт, і коли ви відчули після запуску, що все, система точно впроваджена, ми можемо розслабитися?

Ігор Фостяк: 13 місяців тривала підготовка до переходу. Ми почали у травні 23-го року це були перші інтерв'ю з користувачами, опис вимог. І він тривав з вересня по травень – це в нас 3 місяці плюс 5 місяців, десь 8 місяців. І потім був вже запуск нової системи перші два тижні після go-live – це найжорсткіший період.

Таїсія Бондар: Я уточню, просто щоб було зрозуміло: з 1 червня 24-го року ви відключили 1С.

Ігор Фостяк: Відключили 1С. І перші два тижні ми дуже «пихтіли», жертвували всім, чим можна. Потім, ще через два тижні, стало трохи легше – ми дозволили собі навіть спати, деколи їсти, можливо, навіть ходити на обід. У липні стало вже легше. І десь у липні ми запустили CRM – щойно стало легше, ми запустили ще й CRM на додачу.

Там були трохи інші процеси, там більше працював маркетинг, але й роздріб теж у тому числі. І десь із 20 серпня я відчув полегшення. Я відчув, що ми вже не горимо, а тільки тліємо. Команда вже адаптувалася. Люди вже ходять, посміхаються, жваві, виходять, гуляють, мають вільний час.

І якщо в людей з'являється вільний час – усе встигають. Я зрозумів, що стає легше. І тоді ми почали відмовлятися від додаткових доробок. Бо ми взяли паузу і зрозуміли, що, можливо, дещо і не треба доробляти. Раніше здавалося, що без цього неможливо, а потім виявилося, що можна працювати і без багатьох із цих доробок.

Ми призупинили їх місяців на три. Можливо, деякі так і не зробили досі. І це було правильне рішення.

Внутрішній центр компетенцій з Business Central

Таїсія Бондар: Ви пішли шляхом створення у себе, всередині, центру компетенції, експертизи з Business Central, по CRM. Чому було прийнято таке рішення? Чи вважаєш ти, що це правильно? Бо ми зазвичай клієнтам саме так і рекомендуємо – мати одну-дві людини всередині, які будуть відповідати на всі питання, будуть підтримкою, першою лінією підтримки і так далі. Ви пішли цим шляхом.

Скажи, будь ласка, які тут є плюси й мінуси мати внутрішню команду? І як ви її формували – наймали людей зі сторони, з досвідом, чи перевчали когось, хто раніше займався 1С?

Ігор Фостяк: У нас це вийшло органічно, так склалося. Але мета була – залишати знання в компанії. І це наша глобальна ціль: щоб працівники зростали, щоб їхні знання зростали, і, як наслідок, зростала компанія.

Тому на початку було прийнято рішення формувати широку команду за напрямками, щоб ці люди переймали компетенції. Щоб не тільки я один знав ERP-систему, всі нюанси й тонкощі, бо я достатньо зайнятий і не встигаю відповідати всім людям чи взагалі щось їм радити. Тому в нас з'явилися керівники напрямків, які взяли на себе ці знання, і вони стали першою лінією опори – як для мене, так і для людей у своїх напрямках.

Вони виступають консультантами. Крім того, десь з вересня чи жовтня ми прийняли рішення розбудовувати цю внутрішню команду, додавати розробників – і додали розробника ERP. Десь із січня він активно почав працювати.

Наш внутрішній розробник ERP працював з нами рік, зараз він на підряді, а десь із весни ми найняли розробника по CRM-системі – він досі з нами працює, бо по CRM ще достатньо багато роботи, зараз якраз триває робота над інтеграцією між двома системами. І чи це виграшна стратегія? Однозначно так.

Чому? Тому що знання залишаються у вас, люди завжди відчувають підтримку «плеча» колеги, швидше відбувається навчання, ви не змушені постійно когось «з боку» просити щось зробити чи навчити. Звісно, є питання й моменти, які в нас виникають, – ми пишемо вашим консультантам, вони надають відповіді, але це трапляється не так часто, і це економить бюджет.

Крім того, це цінно тим, що працівникам можна оперативно надавати інформацію. У зовнішніх консультантів так оперативно не завжди вийде, і ми цього від них і не вимагаємо, а от коли люди питають своїх же людей – це завжди можна зробити швидко. Продовжуючи тему внутрішньої команди й розбудови внутрішнього відділу, я точно мушу подякувати людям, які брали активну участь у цьому процесі.

Таїсія Бондар: Так, я для аудиторії скажу, що це люди не з IT. Це люди з бізнесу – відповідальні за закупівлі, за продажі, за фінанси, – які були твоєю опорою в цьому проєкті. Це сто відсотків.

Ігор Фостяк: Так, вони є опорою і для мене в цьому проєкті, і для компанії загалом.

Яким має бути ERP-консультант?

Таїсія Бондар: До речі, ще трохи про команду. Ти вже попрацював з нами, маєш, як сам сказав, досвід побудови команди, яка підтримуватиме ERP всередині. Скажи, будь ласка, – консультант... нам дуже складно пояснити людям, хто такий хороший консультант, а хто поганий. Чи є в тебе якісь пояснення, які можна дати людям із бізнесу – як обирати консультанта, на що звертати увагу? І що для тебе, як для людини, яка безпосередньо працює з консультантами в проєкті, є важливим? Хто такий хороший консультант? На які якості звертати увагу?

Ігор Фостяк:  Перше, напевно, ключове – хто такий поганий консультант. Хороший консультант – це той, з ким ви перейдете, а не той, з ким ви можете й не перейти.

Тобто, якщо ви перейшли, він уже заслуговує на якусь оцінку «хороший» – це таке базове поняття хорошості. А якщо не перейшли – ну, вибачте, який є. Бюджет освоєно – результату немає.

Друге – поганим консультантом, мені здається, є той, хто не буде з вами сперечатися, хто зробить так, як ви хочете. Чому я так думаю? Тому що ви завжди маєте якесь своє бачення, виходячи зі старих рамок роботи. Ви завжди хочете «зліпити» якусь стару систему з нової. А тут не завжди так працює. І це розуміння прийшло до мене в процесі. Коли зі мною сперечалися, переконували, я щось робив по-своєму, вони знову переконували, а я знову робив по-своєму, – а потім я чув: «ой, ми ж вам казали цього не робити», а я відповідав: «ну, ми хотіли, ми так вирішили».

І тепер я по-іншому ставлюся до цих процесів – хочу зробити все якомога простіше й гнучкіше, хочу почути кілька варіантів думок. І коли зі мною тепер сперечаються я це ціную. А третій критерій – це консультант, який ділиться своїми компетенціями, по суті, не залишає ці знання лише при собі. Наприклад, буває так: звертаєтесь із якимось запитом, і консультант просто робить.

І ти такий: сталося щось на кшталт магії, щось неймовірне, – консультант ніби «спустився» і зробив. А коли консультант пояснює, як він це робить, і, по суті, передає знання вашим внутрішнім командам, – це справді цінно. І для консультанта це так само одна виконана робота, але вона ще й підготовча для розбудови вашої внутрішньої команди.

Тому нам і вдалося, по суті, розбудувати цю внутрішню команду, тому що ваша команда з нами ділилися знаннями.

Таїсія Бондар: Ігорю, з тобою дуже цікаво розмовляти, я тобі вдячна, що ти знайшов час поділитися з нашою аудиторією історією вашого впровадження Business Central. Користуючись нагодою, ще хочу також подякувати нашій спільній команді за професіоналізм та щире залучення у спільну справу.