Від WOG до Кабміну: чи спрацює бізнес-модель Корецького для України

Голова правління НАК «Нафтогаз України» Сергій Корецький може очолити уряд у межах перезапуску Кабміну. Forbes Ukraine із посиланням на трьох топпосадовців назвав його ймовірним наступником Юлії Свириденко. Центр журналістських розслідувань «Сила правди» зібрав дані про кар’єру, активи та суперечливі епізоди його бізнесової біографії. Сам Корецький можливого призначення публічно не коментував.

Його кандидатура цікава не лише як кадрова перестановка. Корецький пройшов шлях від охоронця до керівника WOG, створив Idealist Coffee, а згодом очолив «Укрнафту», «Укртатнафту» та «Нафтогаз». Головне питання — чи можна його управлінські методи масштабувати на державу.

Сергій Корецький: від охоронця до голови «Нафтогазу»

48-річний Сергій Корецький родом із Луцька. Він вивчав машинобудування та економіку бізнесу в Луцькому державному технічному університеті, видобування нафти й газу — в Івано-Франківському національному технічному університеті, а у 2019 році навчався у Києво-Могилянській бізнес-школі.

Наприкінці 1990-х Корецький влаштувався охоронцем до групи «Континіум» Ігоря Єремеєва та Степана Івахіва. Згодом він працював із дебіторською заборгованістю, став заступником директора аналітичного департаменту, фінансовим директором, а у 2007 році очолив керівну компанію групи.

На той час оборот «Континіуму» перевищував $500 млн. Корецький відповідав за структурування бізнесів, бюджетування та залучення фінансування. Під час продажу Дрогобицького НПЗ він із командою оформив домовленості акціонерів у 184-сторінкову угоду за англійським правом.

Як Сергій Корецький змінив бізнес-модель WOG

У 2013 році Корецький очолив WOG. Паливний опт давав рентабельність не більш як 5%, тоді як на окремих непаливних товарах мережа могла заробляти до 100%. Заправки почали перетворювати на ритейл із кавою, їжею та супутніми товарами.

Упродовж першого року Корецький оновив управлінську команду приблизно на 70%. На АЗС змінили викладку товарів, розширили асортимент, винесли кавові апарати до залів і запровадили доплати працівникам за продаж кави та хот-догів.

У 2013–2017 роках:

У 2016 році WOG отримала право обслуговувати 14 поїздів «Інтерсіті+», якими щомісяця користувалися близько 260 тис. пасажирів. Перший рік напрям був збитковим, а другий приніс $1 млн чистого прибутку.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Idealist Coffee: як Корецький створив кавовий бренд

Ще наприкінці 2017 року Сергій Корецький заснував «Фортекс Енерджі», яка торгувала газом та електроенергією. Восени 2018-го, приблизно у період виходу з WOG, він разом з Остапом Неходою створив у Швейцарії Centurion Group SA.

За оцінкою директора «Консалтингової групи А-95» Сергія Куюна, енерготрейдинг був ризикованим і низькомаржинальним. Згодом Корецький зосередився на каві: Idealist він почав розвивати у 2018 році, а перші кав’ярні відкрилися восени 2019-го.

Компанія охопила весь цикл — від закупівлі зерна й обсмажування до пакування, роботи власних закладів і продажів через АЗС, магазини та онлайн-майданчики.

Менше ніж за два роки Корецький:

У 2020 році виторг Idealist становив близько 100 млн грн. Приблизно 60% кави продавали у власних закладах, ще 40% — через інші канали. У 2021 році Сергій Корецький планував подвоїти виторг.

Idealist став для нього перевіркою особистим ризиком: у WOG менеджер працював із капіталом акціонерів, а у власному бізнесі відповідав власними коштами.

У цій історії є і суперечливий епізод. За даними «Сили правди», Антимонопольний комітет викрив змову під час аукціону з приватизації приміщення колишньої книгарні «Планета» у Луцьку: за об’єкт змагалися дві компанії, пов’язані з Корецьким. Згодом у приміщенні запрацювала кав’ярня. Джерело не стверджує, що бізнесмен особисто брав участь у змові.

Сергій Корецький та «Укрнафта»: від збитків до прибутку

У листопаді 2022 року Корецький очолив «Укрнафту» та «Укртатнафту» після передачі державі корпоративних прав приватних акціонерів. За 2013–2022 роки «Укрнафта» накопичила понад 10 млрд грн збитків.

За 2023–2024 роки компанія отримала 40 млрд грн чистого прибутку. Корецький пов’язував результат із закупівлями через Prozorro, роботою без посередників і зміною умов співпраці з Кременчуцьким НПЗ. Водночас пояснювати весь ефект лише зміною менеджменту було б некоректно: на показники також впливали ринкова кон’юнктура, ціни на енергоносії та умови роботи державного активу під час війни.

Голова «Нафтогазу»: найбільший тест Корецького

28 квітня 2025 року наглядова рада обрала Корецького головою правління «Нафтогазу» за підсумками відкритого конкурсу. У лонглісті було 62 кандидати, відбір проводила Korn Ferry. До виконання обов’язків він приступив 14 травня.

Сергій Корецький прийняв групу після зими 2024–2025 років із рекордно низькими запасами газу. «Нафтогаз» наростив їх до понад 13 млрд куб. м, використавши майже $1 млрд власних коштів і €1,57 млрд запозичень від ЄБРР, ЄІБ та державних банків.

Наростити видобуток газу заради енергетичної незалежності не вдалося через понад 20 масованих російських атак на газовидобуток.

За підсумками 2025 року виторг групи зріс на 5,7%, до 270,9 млрд грн, але консолідований прибуток скоротився з 37,9 млрд до 5,83 млрд грн. Собівартість зросла майже на 30%, передусім через імпорт газу. Наразі у групі працює близько 100 тис. співробітників.

Чи спрацює бізнес-модель Корецького для уряду України

У кар’єрі Сергія Корецького повторюється одна схема:

Для перезапуску уряду цей підхід має практичну цінність. Державі потрібні інвентаризація активів, прозорі закупівлі, фінансова дисципліна, чіткі KPI для міністрів і персональна відповідальність.

Сильна сторона Корецького — уміння знаходити нову цінність у наявній інфраструктурі. У WOG він перетворив АЗС на ритейл, в Idealist поєднав власні заклади з виробництвом та іншими каналами продажу, а в «Укрнафті» змінив закупівельні й комерційні процеси.

Проте держава — не компанія, а прем’єр-міністр — не корпоративний CEO. Уряд залежить від парламенту, президента, законодавства, місцевої влади, міжнародних партнерів і суспільної підтримки. Він також не може оцінювати всі рішення через прибутковість: лікарня, школа, залізничний маршрут або енергетичний об’єкт можуть бути збитковими, але критично необхідними.

Масштабування підходу Корецького має чотири ризики:

Отже, масштабувати можна не модель Idealist чи WOG як таку, а її принципи: прозорі закупівлі, фінансову дисципліну, орієнтацію на користувача, відповідальність менеджменту та пошук нової цінності у державних активах.

Вирішальним стане перехід від персонального до інституційного управління. Бізнесовий досвід Корецького посилить уряд лише тоді, коли перетвориться на чіткі правила, розподілену відповідальність і систему, здатну працювати без постійного ручного втручання.