Спільне відчуття призначення як стрижень успіху компанії: уривок із книги «Міряй важливе. OKR: простий метод вирости вдесятеро»

Автором книги «Міряй важливе. ОKR», що вийшла друком у видавництві «Лабораторія», є легендарний Джон Дор (один із перших «гаражних» інвесторів Google). Він зробив цікавий сплав прикладної бізнес-літератури та реальних історій становлення бізнесу і громадських організацій. З досвіду Google, інноваційної піцерії Zume, благодійної кампанії лідера групи U2 Боно і фундації Ґейтсів — а до всіх цих ініціатив Дор мав персональний стосунок — він виснував окремий метод об’єктивного вимірювання цілей і результатів під назвою okr, objectives and key results. Ця книжка не тільки виконує роль підручника, а й засвідчує, що великі гроші й успіх у діловому світі — це водночас історія взаємної поваги і людяності.

Культура OKR є підзвітною культурою. Ви не робите надзусиль, досягаючи цілі, лише тому, що вам наказав бос. Ви це робите, тому що кожен OKR є прозоро важливим для компанії та колег, які розраховують на вас. Ніхто не хоче, щоб його сприймали як того, хто стримує команду. Всі пишаються просуванням уперед. Це суспільний договір, проте договір самокерований.

***

У «Принципі поступу» Тереза Амабіле та Стівен Кремер проаналізували 26 проектних груп, 238 осіб і 12 000 записів працівників у щоденниках. Культури високої мотивації, на їхню думку, покладаються на суміш двох елементів. Каталізатори, визначені як «дії, які підтримують роботу», — звучать майже як OKR: «Вони передбачають встановлення чітких цілей, надання автономії, достатніх ресурсів і часу, допомогу в роботі, відкрите навчання на проблемах і успіхах, а також дозвіл на вільний обмін думками. Підживлювачі — «дії міжособистісної підтримки» — надзвичайно схожі на CFR: “повага та визнання, заохочення, емоційний комфорт і можливості долучитися”».

На високоризикованій арені культурних змін OKR надають нам цілі та ясність, коли ми занурюємося в нове. CFR постачають енергію, яка нам потрібна для цієї подорожі. Ентузіазм стає заразним там, де люди мають відверті обговорення й отримують конструктивний зворотний зв’язок і визнання за чудові досягнення. Те саме стосується амбітного мислення та відданості щоденному вдосконаленню. Компанії, які ставляться до своїх працівників як до достойних партнерів, мають найліпші служби підтримки клієнтів. Вони мають найліпші продукти та найвище зростання продажів. Саме вони перемагатимуть.

Оскільки безперервне управління продуктивністю висувають на перший план, опитування працівників раз на рік дає змогу отримати фідбек у реальному часі. Один фронтир пульсує, онлайн-знімок вашої культури на робочому місці. Ці анкети, як збирачі сигналів, може призначати щотижня, або щомісяця HR, або вони стають частиною поточної «крапельної» кампанії. Так чи так, це вимірювання пульсу є простим, швидким і широкоохопним. Наприклад: Чи достатньо ви спите? Чи зустрічалися ви останнім часом зі своїм менеджером для обговорення цілі й очікування? Чи маєте чітке уявлення про вашу кар’єру? Ви отримуєте достатньо викликів, мотивації й енергії — чи відчуваєте, що ви «не на коні»?.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Фідбек — це система слухання. У новому світі роботи лідери не можуть чекати на критичні зауваження на Glassdoor або на те, як цінні працівники звільняються заради іншої роботи. Їм потрібно слухати й схоплювати сигнали, коли вони з’являються. Якби платформа для досягнення цілей могла запускати два або три запитання працівникам, коли вони входять у систему? Якби вони поєднували кількісні дані про досягнення цілі з якісним внеском від частих обговорень і зворотного зв’язку? Ми не дуже далеко від того софта, що спонукатиме менеджера: «Поговоріть із Бобом, із його командою щось відбувається».

Поки OKR нарощують цілям м’язи, CFR роблять сухожилля гнучкішими та чутливішими. Пульс є показником поточного стану здоров’я організації — тіла та душі, роботи й культури.

***

У 2007 році видатний бізнес-філософ Дов Сайдмен опублікував революційну книгу про культуру: «Як. Чому те, як ми щось робимо, значить усе... у бізнесі (й у житті)». Дов почав із засновку,  що культура управляє поведінкою людей, або те, як реально працює організація. У нашому відкритому, гіперпов’язаному світі, поведінка визначає компанію значущіше, ніж продуктові лінійки або частка ринку. Як сказав мені недавно Дов: «Це єдина річ, яку не можна скопіювати або масово продукувати».

Велика ідея Дова полягає в тім, що компанії, які «перевершують» своїх конкурентів у поведінці, також будуть перевершувати їх на ринку. Він визначив модель, керовану цінностями, «самоврядною організацією», де довготерміновий спадок перевершує рентабельність інвестицій у наступному кварталі. Ці організації не просто залучають своїх працівників. Вони надихають їх. Вони замінюють правила загальними принципами; батіг і пряник витісняє спільне відчуття призначення. Їх побудовано на довірі, що уможливлює готовність ризикувати, спонукає інновації, є рушієм результативності та продуктивності.

«У минулому, — сказав Дов, — коли працівникам просто потрібно було зробити наступний крок правильно — тобто достатньо було виконувати кожну букву наказу, — культура не відігравала значної ролі. Та зараз ми живемо в світі, де просимо людей робити наступний правильний крок. Сукупність правил може сказати, що я можу чи не можу зробити. Мені потрібна культура, щоби сказати, що мені слід зробити».

Це була велична, потенційно трансформаційна ідея. Проте, як визнав Дов, одна справа — проголосити такі цінності, як сміливість, співчуття чи творчість. Інша справа — масштабувати їх. Масштабування потребує системи з показниками. «Те, що ми обираємо для вимірювання, — це вікно в наші цінності та в те, що ми цінуємо, — зауважує Дов. — Тому що, коли ви щось міряєте, ви кажете людям, що це важливо».

Щоб підтвердити цей аргумент і перевірити свої спостереження, Дов потребував даних — багато даних. Його команда в LRN розпочала ретельний емпіричний аналіз, який протягом багатьох років вдосконалювали та публікували в серії щорічних звітів HOW.

Там, де Енді Ґроув додавав якісні цілі, щоб збалансувати кількісні, Дов знайшов спосіб кількісно вимірювати на позір абстрактні цінності, як-от довіра. Його «індекс довіри» вимірює певну поведінку — приміром, безпосередні «як» прозорості. «Я уникаю питати людей про їх сприйняття, — сказав мені Дов. — Я не запитую: “Чи ви вважаєте, що ваша компанія чесна з вами?”. Я дивлюся на інформаційні потоки. Чи збирає компанія інформацію, чи розподіляє вона її на основі “необхідно знати”, чи вона протікає вільно? Якщо ви замість свого боса підете до когось старшого, вас покарають чи заохотять?»

(…)

Коли Дов сказав мені, що не існує культурної сили, потужнішої за «активну прозорість», коли «люди відкриваються, діляться правдивим, залучаючи інших, залишаючись вразливими», я бачив, як усміхається Енді Ґроув. Культура OKR/CFR є насамперед прозорою культурою. Вона починається з уроків, які я вперше вивчив у компанії Intel і бачив незліченну кількість разів у Google і десятках інших перспективних компаніях. Візійне лідерство перемагає «наказуй і контролюй». Що пласкіша організаційна структура, то спритніша організація. Коли управління продуктивністю є розгалуженням, вулицею зі двостороннім рухом, працівники досягають величі.

Урешті, це все про з’єднання один до одного. Як зауважує Дор, «сама співпраця — наша здатність приєднуватися — це двигун зростання та інновації».