Партнерства – новий маркетинг: чому фінтех-компаніям дедалі важче рости самостійно

Коли фінтех-компанія називає CAC, перше питання має бути не «скільки?», а «за якого саме клієнта?».

Реєстрація, пройдений KYC, перше поповнення й активний користувач – це різні результати й різна вартість залучення. У рекламному кабінеті можна відносно дешево отримати клік або реєстрацію. Значно складніше – людину, яка пройшла верифікацію, внесла гроші й продовжила користуватися продуктом через кілька місяців.

Для фінтеху ця різниця особливо важлива. Витрати на залучення виникають одразу, а дохід у багатьох моделях накопичується поступово – з транзакцій, підписок, кредитних продуктів чи інших повторюваних сценаріїв. Помилка в оцінці вартості активного клієнта може означати, що канал, який на презентації виглядає прибутковим, насправді окуповуватиметься значно довше, ніж очікували.

У Trustee Plus я відповідаю одночасно за партнерства й маркетинг, тому постійно бачу два способи вирішувати одну задачу: купити доступ до користувача або домовитися з тим, у кого цей доступ уже є.

І головний висновок із цього досвіду менш романтичний, ніж заголовок. Фінтех переходить до партнерств не тому, що одного дня всі визнали їх стратегічними. Просто в багатьох сценаріях самостійно купувати дистрибуцію, будувати всю інфраструктуру й отримувати необхідні дозволи стає надто дорого.

Зростання стає дорожчим раніше, ніж це видно у звіті

Платний маркетинг нікуди не зник і навряд чи зникне. Проблема в іншому: кожен наступний користувач дедалі частіше приходить на вже насичений ринок.

За його увагу одночасно борються банки, необанки, брокери, криптосервіси, маркетплейси й продукти, які взагалі не називають себе фінансовими, але вже пропонують платежі, розстрочки чи інші фінансові функції всередині власного інтерфейсу.

До конкуренції за увагу додається ще одна особливість фінтеху. Тут мало переконати людину натиснути кнопку. Її треба провести через верифікацію, іноді випустити платіжний інструмент, пояснити продукт, провести через першу операцію й дочекатися, щоб використання стало звичкою.

Тому я б не говорив, що маркетинг перестав працювати. Точніше сказати інакше: дедалі важче будувати зростання лише на каналах, де кожного нового клієнта доводиться купувати окремо.

Саме в цей момент партнерства починають виглядати особливо привабливо. Інша компанія вже має аудиторію, інфраструктуру, регуляторний доступ або інший ресурс, якого вам бракує. Замість того щоб будувати все з нуля, ви з'єднуєте дві готові частини.

На презентації це виглядає як економія. У контракті – вже не завжди.

Партнерство не дешевше. У нього просто інша валюта

У рекламі ціну видно відразу: бюджет, CPM, клік, реєстрація, активний клієнт.

У партнерстві значна частина вартості ховається в інших місцях. Це перемовини, юридична робота, комплаєнс, інтеграція, ресурси розробників, частка доходу й залежність від чужого продуктового плану.

Рекламну кампанію можна відносно швидко масштабувати, змінити або зупинити. Інтеграція значно інерційніша: у неї вже вкладені код, договори, внутрішні процеси й взаємні зобов'язання.

Тому фраза «партнерства – це дешевий маркетинг» правильна лише наполовину. Вони можуть зменшити вартість доступу до аудиторії або інфраструктури, але натомість компанія платить частиною контролю.

Підписуйтеся на наші соцмережі

І це, на мій погляд, головна річ, яку варто рахувати до підписання угоди, а не після.

Хорошого продукту для угоди недостатньо

У складних перемовинах розмова рано чи пізно зводиться приблизно до чотирьох питань.

Чи створює інтеграція з вами додатковий ризик для мене? Скільки роботи вона створить моїй команді? Як я поясню цю конструкцію комплаєнсу? І що станеться з моїми користувачами, якщо ваша компанія завтра перестане працювати?

Зверніть увагу, чого тут майже немає: питання «наскільки класний ваш продукт?».

Не тому, що продукт неважливий. Навпаки, його якість є передумовою самої розмови. Але після цього партнер оцінює вже не інтерфейс, а обсяг нової залежності, яку ви пропонуєте йому створити.

Тому сильна партнерська пропозиція часто виглядає зовсім не так, як маркетингова презентація. Готова документація, чітка модель відповідальності, зрозумілий процес роботи з інцидентом і чесний перелік того, чого ви не вмієте, іноді продають інтеграцію краще за ще один слайд із перевагами продукту.

З боку це може здаватися бюрократією. Насправді це спосіб зменшити кількість невідомого для іншої сторони.

Регулятор теж почав рахувати партнерства як залежності

У Європі ця логіка тепер закріплена не лише в практиці компаній, а й у регулюванні.

З 17 січня 2025 року застосовується DORA – Digital Operational Resilience Act. Серед іншого, він встановлює для фінансових установ вимоги до управління ризиками сторонніх ICT-постачальників. Компанії в межах регламенту мають вести реєстр договірних відносин щодо використання ICT-сервісів, а ще до укладення договору оцінювати ризики, зокрема критичність функції, придатність постачальника та можливу концентрацію залежностей.

Для ICT-сервісів, які підтримують критичні або важливі функції, вимоги жорсткіші. Договори мають передбачати, серед іншого, рівні сервісу, звітність про суттєві проблеми, умови роботи із субпідрядниками та права на доступ, інспекцію й аудит. А сама фінансова установа повинна мати документовану й протестовану стратегію виходу, щоб розрив відносин із провайдером не зупинив її бізнес і не погіршив послуги для клієнтів.

Якщо перекласти це з регуляторної мови на людську, регулятор фактично просить спланувати розлучення ще до весілля.

І в цьому є важлива зміна. Партнерство перестає бути просто способом швидше додати функцію. Воно може стати операційною залежністю, для якої потрібно заздалегідь знати відповідь на питання: що ми робитимемо, якщо цього постачальника завтра не буде?

Підписане партнерство ще нічого не означає

Є ще одна пастка: кількість партнерів дуже добре виглядає на слайді й майже нічого не говорить про бізнес.

Підписаний меморандум не створює транзакцій. Навіть технічно завершена інтеграція не гарантує, що нею хтось користуватиметься.

За моїм досвідом, є дві речі, які дуже рано показують шанси домовленості.

Перша – чи є на іншому боці конкретна людина, для якої запуск цієї інтеграції є частиною власного результату. Без такого внутрішнього власника партнерство легко перетворюється на підписаний документ, до якого всі ставляться позитивно, але ніхто не ставить у пріоритет.

Друга – скільки змін ви просите зробити в чужому продукті. Чим сильніше інтеграція втручається в наявний сценарій партнера, тим більше вона конкурує з його власним roadmap. І вашій ідеї доведеться перемагати не іншу компанію, а десятки внутрішніх задач, які вже стоять у черзі.

Тому замість кількості підписаних партнерств я б дивився на іншу метрику: яка їхня частка після запуску дає стабільний реальний обсяг.

У ній значно менше приводів для красивого пресрелізу, зате значно більше інформації про те, чи працює ваша стратегія.

Іноді партнерство взагалі є частиною продукту

Є фінансові категорії, де питання «будувати самому чи домовлятися» поставлене неправильно від самого початку.

Криптокартки – хороший приклад. Такий продукт може потребувати емітента, процесингового партнера, доступу до карткової мережі, механізму конвертації та інших зовнішніх компонентів. Mastercard, наприклад, описує типову криптокартку як міст між цифровими активами та традиційною платіжною інфраструктурою: цифровий актив конвертується, а мерчант у звичній моделі отримує фіат через карткову мережу.

Ви можете створити чудовий застосунок, але кодом неможливо замінити ліцензованого емітента або глобальну мережу приймання карток.

У таких продуктах партнерство – вже не канал залучення й навіть не окрема функція business development. Воно є частиною самої архітектури продукту.

Це змінює й роль людини, яка веде перемовини. Її задача не просто отримати кращі комерційні умови. Від вибору контрагентів можуть залежати доступні ринки, стабільність сервісу, економіка продукту й те, що станеться з користувачем у поганий день.

Тому в сучасному фінтеху інженерна й партнерська компетенції дедалі частіше працюють не послідовно, а одночасно.

Замість висновку

Уміння бачити фінансовий продукт як систему взаємозалежностей, а не лише як власний застосунок, ставатиме важливішим і для тих, хто тільки заходить у цю індустрію. Із цієї ж логіки Trustee Plus став генеральним партнером конкурсу «Фінансовий світ 2030», де школярі та студенти працюють із темами майбутніх фінансових сервісів.

Формула «партнерства – новий маркетинг» правильна по суті й небезпечна як урок. Маркетинговим каналом компанія переважно керує сама. Партнерством завжди керують щонайменше двоє.

Тому партнерство – не дешевий спосіб купити зростання. Це спосіб обміняти частину контролю на доступ до чужої аудиторії, інфраструктури, регуляторних можливостей або дистрибуції. Такий обмін може бути надзвичайно вигідним, поки компанія пам'ятає, що саме вона віддала.

І тому правильне питання звучить не «скільки в нас партнерств?». Значно корисніше інше: скільки з них створюють реальну цінність і втрату скількох із них наш бізнес здатен пережити.