Як українські стартапи знаходять PMF і чому фаундери провалюються

Про феномен українських стартапів, пошук Product Market Fit та системні помилки засновників в інтерв’ю на YouTube-каналі The CEO розповіла Євгенія Клепа — Head of Partnerships у SET University, менторка стартапів, ангельська інвесторка та експертка технологічної екосистеми.

Розмова вийшла далеко за межі теорії. Вона окреслює практичну рамку: як будується маркетплейс світового рівня з України, чому PMF — це не магія, а процес, і які ментальні бар’єри досі стримують українських фаундерів.

Кейс маркетплейсу: продукт + маркетинг як дві ручки однієї моделі

На початку 2010-х українська команда Кирила Бігая та Дмитра Волошина запустила маркетплейс Preply — платформу для пошуку онлайн-репетиторів у форматі, який тоді в Україні фактично ніхто не реалізовував. Йшлося не про локальний освітній сервіс, а про побудову глобального двостороннього ринку з потенціалом масштабування за межі регіону. У перші роки ключову роль відіграв саме маркетинг, зокрема пошукова оптимізація. У ті роки SEO генерувало мільйони відвідувачів щомісяця — для свого часу це був феноменальний показник.

Водночас продукт не залишався статичним. Команда системно працювала над якістю викладання, відбором тьюторів і персоналізацією навчального шляху. Персоналізація спершу викликала скепсис інвесторів: здавалося, що модель не масштабується через надмірну «ручну» складову. Проте саме ця логіка — матчинг студентів і викладачів на основі прогресу — стала конкурентною перевагою.

Команда проходила кілька раундів інвестицій, залучала мільйонні суми, масштабувала маркетинг, виходила на нові ринки поза Східною Європою, працювала з компаніями із Silicon Valley та Китаю — при тому що історично вся команда тривалий час перебувала в Україні.

Це приклад того, як маркетплейс працює лише тоді, коли продукт і маркетинг є рівноцінними елементами. Сама по собі модель маркетплейсу не є інновацією — інноваційною стає її реалізація. Сьогодні простір для нових маркетплейсів залишається, але бар’єр входу значно вищий: ринки насичені, а конкурентна перевага формується не форматом, а технологічною глибиною, зокрема алгоритмічним матчингом, автоматизацією та інтеграцією AI.

PMF: не священний грааль, а процес

Product Market Fit часто міфологізують: якщо його знайдено — гроші «падають на рахунок самі». Насправді це стан, коли продукт задовольняє реальну, а не гіпотетичну потребу ринку. І цей стан не фіксується раз і назавжди. Наявність доходу сама по собі не означає, що компанія досягла PMF: виручка може бути наслідком агресивного маркетингу, короткострокового тренду або поодиноких великих контрактів. Справжній PMF передбачає повторюваність попиту, стабільний retention і здатність масштабуватися без пропорційного зростання вартості залучення клієнта.

Ключовий маркер — не просто користування продуктом, а емоційна залежність користувачів: якщо продукт зникне, для них це стане проблемою. PMF підтверджується як якісними, так і кількісними метриками — фідбеком, A/B-тестами, результатами customer development.

Customer development — не одноразова активність на етапі MVP, а безперервний процес на всіх стадіях росту.

Іноді PMF проявляється у вибуховому масштабуванні. Під час COVID-19 окремі стартапи зростали за пів року — рік у 50 разів: від сотень тисяч доларів виторгу до десятків мільйонів. Таке кратне зростання — один із кількісних індикаторів знайденого PMF.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Водночас PMF не має ставати самоціллю. Його не можна плутати з простою наявністю продажів або позитивного cash flow. Компанія може зростати на 10–30% рік до року і залишатися прибутковою — це робоча підприємницька модель, але вона не дорівнює венчурному сценарію гіперскейлу. PMF — це момент, коли ринок починає «тягнути» продукт, а не команда — ринок.

Три універсальні помилки фаундерів

Перша — недовалідовані ідеї. Навіть за наявності продажів фаундери можуть не мати генералізованого product-market fit. Захоплення початковими результатами створює ілюзію стабільності. Коли ж ріст сповільнюється, команда не готова до півоту. Закоханість у власну ідею блокує раціональні рішення.

Друга — відсутність домовленостей «на березі». Формальні або відсутні agreements між фаундерами згодом перетворюються на конфлікти навколо IP, ролей і відповідальності. Проблеми масштабуються на рівні інвесторів і B2B-клієнтів. Домовлятися потрібно не лише про старт, а й про сценарії розходження — як у шлюбному контракті.

Третя — нездатність приймати кадрові рішення. На ранньому етапі компанія тримається на довірі та ентузіазмі. Проте зі зростанням капіталізації й масштабуванням відповідальність фаундера змінюється. Небажання змінювати команду, розставатися з неефективними співробітниками або перерозподіляти ролі уповільнює ріст і прямо впливає на revenue та клієнтський досвід. Гаражна культура не може залишатися в компанії з десятками мільйонів капіталізації. Неприйняття складних рішень щодо команди створює токсичність.

Українські особливості: менталітет і освіта

Українські фаундери присутні по всьому світу — як засновники або як менеджери в міжнародних компаніях. Водночас їм часто складніше через поєднання внутрішніх бар’єрів і зовнішніх умов конкуренції. Проте масовий сегмент стикається з культурними бар’єрами.

Перший — історично сформований комплекс меншовартості. Він створює установку на програш ще до старту.

Другий — освітній вакуум у підприємництві. Ніхто системно не навчав підприємництву, а помилки традиційно сприймалися як негатив. У стартап-логіці помилятися потрібно швидко й багато. Підприємництво — це постійний рух у невизначеності, коли «дивишся в темряву і їси скло».

Навички також мають строк придатності. За даними досліджень World Economic Forum, середній цикл актуальності навичок становить 2–5 років залежно від типу компетенції. Це означає, що в світі AI перевагу отримують ті команди, які системно перебудовують компетенції, інтегрують нові інструменти та мислять технологію як ядро продукту, а не як допоміжну функцію. В умовах швидкого технологічного розвитку постійне перенавчання — не опція, а необхідність.

Імпакт: що і як вимірювати

Метрики впливу не є універсально стандартизованими. ESG — лише одна з рамок, і вона вже не домінує.

Імпакт можна вимірювати через задоволеність (NPS), класичні бізнес-показники (LTV), економічний ефект для ринку або країни. Під час реформи відкритих даних в Україні з’явилися стартапи, що працювали з державними реєстрами через API. Їхній економічний ефект для держави вимірювався в десятках мільйонів доларів бюджетної економії.

Вплив може проявлятися і через зміну індустріальних патернів, формування нових рішень на основі даних, прогнозування тенденцій. Імпакт — контекстний і не може бути «чорно-білим».

DefenseTech і нова роль України

DefenseTech органічно зріс в Україні. Ця вертикаль стала каталізатором оновлення екосистеми: з’явилися нові фонди, акселераційні програми, приватні ініціативи та інституційні партнери. Інвестиції в цю сферу вже не сприймаються як надмірно ризикові, як 3–4 роки тому. Паралельно формується нова архітектура співпраці між державою, бізнесом і технологічними командами.

Зростають і HealthTech-напрями, зокрема рішення для жіночого здоров’я, де глобально бракує даних. Розвиток однієї індустрії не знищує інші — питання в балансі.

Ключовий виклик для України — системне мислення. Не просити допомоги, а приходити з чіткою роллю, пропозицією цінності й переліком бенефітів для партнерів. Після війни країна матиме шанс стартувати з нової точки лише за умови напрацьованих технологічних масивів і зрозумілих позицій у глобальних ланцюгах співпраці.

Україна може стати не просто ще одним технологічним гравцем, а унікальним феноменом — за умови стратегічної координації та лідерства. У світі AI це означає перехід від точкових стартапів до системних технологічних платформ, які працюють із даними, автоматизацією та глибокою експертизою у вертикалях, де країна вже має перевагу.

Висновки для фаундерів

PMF — це наслідок глибокого розуміння клієнта, а не ціль заради інвестицій.

Домовленості між співзасновниками — стратегічна необхідність, а не формальність.

Команда масштабується лише разом із масштабуванням мислення фаундера.

Навички старіють швидше, ніж бізнес-плани — безперервне навчання є частиною стратегії.

І головне: підприємництво — це системна робота з невизначеністю. Ті, хто здатні приймати її без ілюзій і без комплексу меншовартості, отримують шанс побудувати компанії світового рівня з України.