Управлінські підходи CEO «Аврори» Тараса Панасенка: модель зростання
Понад 1800 магазинів в Україні, 65 у Румунії та виторг близько $1,3–1,4 млрд у 2025 році — «Аврора» входить до числа найдинамічніших ритейлерів країни. Управлінські підходи CEO Тараса Панасенка були оприлюднені в Telegram-каналі «Міністерство Бізнесу». З них вимальовується цілісна модель: відмова від формальних KPI, ставка на точні метрики, локальна адаптація й інфраструктурна підготовка до масштабування.
Кількість точок більше не стратегічна ціль
Компанія раніше планувала досягти 2500 магазинів. Від цього орієнтиру відмовилися, оскільки сама цифра перестала відображати реальну ефективність.
«Максі»-формат площею 500 м² може генерувати виторг як три стандартні точки. Магазини відрізняються за форматом і рівнем продуктивності.
За такої різниці проста кількість магазинів перестає бути показником масштабу. Саме тому фокус зміщено на частку ринку, кількість обслугованих клієнтів і глибину продажів — показники, які точніше відображають реальне зростання.
Категорія, що продається 450 000 разів на день
Найпопулярніший товар мережі у 2025 році — котячий корм. Щодня продається близько 450 000 паучів. Найчастіше разом із кормом купують туалетний папір.
Факт такої повторюваної комбінації покупок має практичне значення: компанія аналізує ці транзакційні зв’язки та використовує їх для рішень щодо мерчандайзингу і викладки. Дані безпосередньо впливають на розміщення товарів і структуру полиці.
Донецька область як центр виторгу
Попри вищу купівельну спроможність столиці, лідером за виторгом залишається Донецька область. Попит у прифронтових регіонах є більш концентрованим і регулярним.
Через втрати магазинів від обстрілів компанія стала обережнішою з відкриттями в цих зонах.
Таким чином, високий попит у прифронтових регіонах не означає автоматичного розширення: рішення щодо розвитку мережі враховують і ризики.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Динаміка мережі: 235 відкриттів, 56 закриттів
Із 235 відкритих у 2025 році магазинів в Україні закрили 56 — здебільшого через війну або зміну формату. Класичної проблеми мінусових точок майже немає.
Це означає, що проблема системно збиткових точок практично відсутня. Такий результат є наслідком жорсткого контролю локацій і постійної оптимізації мережі.
Румунія як етап перед масштабуванням
Румунія формує близько 2% бізнесу. Компанія не виходить одночасно в кілька країн, а спочатку вибудовує «хаб» — модель, яку можна копіювати на інші ринки. Наступною в черзі є Болгарія.
Українська модель «магазин у спальному районі» в Румунії не спрацювала: для місцевого споживача цей формат виглядає застарілим, натомість він обирає сучасний ритейл.
У результаті частину точок закривають і відкривають нові з урахуванням локальної поведінки. Це підтверджує, що масштабування без адаптації не працює навіть на близьких ринках.
Зміна структури асортименту
Частка локальних виробників зросла з 40% до приблизно половини асортименту. За рік залучено понад 100 нових партнерів.
Показовий кейс — харківський виробник ароматизаторів: зростання продажів із 5–7 млн грн до 80 млн грн за рік. Компанія не лише підключає нових партнерів, а й масштабує чинних.
Програма стимулювання українських товарів забезпечила приріст продажів на 9% порівняно з іншими позиціями.
Цей показник демонструє, що участь у програмі має вимірюваний ефект, а поведінка покупця реагує на державні механіки підтримки.
Продукт «заради фану» як найуспішніша кампанія року
Окремий кейс — продукт, створений без складної аналітичної моделі, «заради фану». Він став найуспішнішою маркетинговою кампанією року за охопленням і кількістю згадок.
Цей кейс показав, що не всі сильні продукти народжуються з довгого планування та детальної аналітики.
У цьому випадку вирішальними стали швидкість запуску та готовність до експерименту — саме вони забезпечили максимальне охоплення й кількість згадок.
Кадрова стабільність
Попри відкриття кордонів для молоді, масового відтоку не сталося. Найбільше звільнень — до 20% — зафіксовано на заході України. У центрі країни ситуація майже не змінилася.
Війна змінила стиль управління: менше тиску, більше пояснень і залученості.
Паралельно компанія прибрала Telegram із робочих процесів і перейшла на корпоративну екосистему з AI-функціями. Це рішення спрямоване на зменшення інформаційного шуму та стресу.
Інфраструктурна підготовка до зростання
Під Києвом будується великий хаб — три черги по 30 000 м². Він стане центром для розподільчих складів і імпорту.
Будівництво хабу є інфраструктурною ставкою на подальше масштабування.
Без сильної логістики ріст мережі на тисячі точок неможливий, тому розширення складських потужностей закладає основу для майбутнього зростання.
Висновок
Модель «Аврори» базується на відмові від формальної кількості точок, переході до точних KPI, аналізі споживчих зв’язків, адаптації на зовнішніх ринках, роботі з локальними виробниками та інвестиціях у логістику. Масштабування виступає наслідком системних рішень, а не окремою метою.