Стратегічна послідовність — інтегрований підхід до прийняття стратегічних рішень
Чому насправді один фреймворк для стратегування не працює і як взяти найкраще із кожного.
Автори статті: Албрехт Ендерс, Аджай Колі, Андреас Кеніг та Арно Шевальє
Стислий переклад: Nata Vehas 🇺🇦
ПРОБЛЕМА СУЧАСНИХ СТРАТЕГІЧНИХ ФРЕЙМВОРКІВ
Протягом останніх десятиліть компанії значно інвестували в покращення процесів стратегічного планування, створюючи спеціалізовані підрозділи та використовуючи комплексні фреймворки. Однак у швидкозмінному середовищі ці стандартизовані підходи мають обмеження через заздалегідь визначені категорії аналізу.
Керівникам важко визначити, які фреймворки використовувати для унікальних викликів їхніх компаній. Який фреймворк допоможе, коли уряд вводить тарифи, постачальник зупиняє виробництво через страйк, або новий конкурент виходить на ринок з кращою технологією? Популярні інструменти (П'ять сил Портера, Матриця BCG, Стратегічний діамант) не завжди підходять для конкретних ситуацій.
Керівники потребують настроюваного фреймворку для прийняття рішень в умовах невизначеності, який також дозволяє стейкхолдерам дискутувати про компроміси та формувати організаційну прихильність для успішної реалізації стратегії.
СТЕК СТРАТЕГІЇ: ЧОТИРИ КЛЮЧОВІ КРОКИ
Стек стратегії допомагає інтегрувати чотири критичні дії:
-
1
Визначити напрямки вибору ("Де нам потрібно робити вибір?")
-
2
Дослідити варіанти у кожного напрямку ("Що ми можемо зробити?")
-
3
Визначити та пріоретизувати критерії ("Що для нас важливо?")
-
4
Прийняти рішення на основі компромісів ("Базуючись на наших цінностях, який варіант пропонує найкращі компроміси?")
Чотири ключові активності для створеня стратегічної послідовності
1. Визначити напрямки вибору
Стратегічні рішення вимагають узгодженого вибору в кількох взаємопов'язаних напрямках. Приклад європейської компанії з виробництва точного обладнання, яка стикається з азіатськими конкурентами:
П'ять ключових сфер:
- Продукти: Які типи машин нам слід розробляти та продукувати в майбутньому?
- Географія: На які регіони зосередитися і як нам цього досягти?
- Сервіс: Як нам перетворити сервісне обслуговування машин на життєздатну бізнес-модель?
- Виробництво: Де і як виробляти наше обладнання?
- Люди: Як залучати, розвивати та утримувати таланти?
Концентрація на обмеженій кількості сфер допомагає зосередити ресурси та забезпечити узгодження рішень. Роджер Мартін називає це «архітектурою вибору».
Як визначити сфери:
- Адаптуйте існуючі фреймворки (Стратегічний діамант, Зіркова модель, Канва бізнес-моделі) до вашої ситуації
- Або створіть власний набір релевантних сфер
- Уникайте "ідеального фреймворку" – зосередьтеся на сферах, що найбільше важливі для вашого контексту
Ключовий інсайт: Визначте критично важливі сфери для узгодження, але не специфікуйте конкретний вибір – дозвольте командам обирати варіанти, які взаємопідсилюють одне одного.
«Стратегічні рішення вимагають прийняття рішень в кількох сферах, які підсилюють одна одну або, принаймні, сумісні одна з одною»
2. Дослідити варіанти
Для кожної сфери визначте можливі варіанти. Приклад для продуктів:
Підписуйтеся на наші соцмережі
- Преміум-технологія для вузької групи клієнтів
- Менш просунута технологія для широкого ринку
- Обидва варіанти одночасно
Принципи:
- Не оцінюйте варіанти на цьому етапі – просто збирайте їх
- Відокремте генерацію від оцінки, щоб не обмежувати пошук
- Залучайте різних стейкхолдерів для отримання різноманітних ідей
- Відкрите стратегування створює нові зв'язки та несподівані можливості
3. Визначити критерії
Стратегічний вибір рідко максимізує один критерій – потрібні компроміси між кількома цілями. Типові критерії включають бажаність («Чи хочемо ми цього?») та здійсненність («Чи можемо ми це зробити?»).
Індуктивний підхід:
-
1
Оцініть два протилежні варіанти
-
2
Визначте їхні переваги та недоліки
-
3
Абстрагуйте критерії з цих переваг/недоліків (наприклад: "дешевше" → критерій "вартість")
-
4
Використовуйте ці критерії для порівняння всіх варіантів
Важливо: Критерії мають різну вагу. Визначте пріоритети – що найважливіше для вас? Включайте критерії різних стейкхолдерів для інклюзивності та кращих рішень.
Візуальна карта для створення стратегічної послідовності
4. Прийняти рішення на основі компромісів
Стратегія – це завжди компроміси, ви не можете мати усе й одразу. Використовуйте матрицю рішень: варіанти на одній осі, критерії на іншій. Оцініть кожен варіант за кожним критерієм.
Переваги матриці:
- Візуалізує компроміси та сприяє структурованим дебатам
- Створює "зовнішню пам'ять", звільняючи розумовий простір
- Допомагає ітерувати між оцінками, варіантами та критеріями
- Виявляє можливості для інтегративних рішень
- Забезпечує підзвітність та прозорість
Процес є ітеративним – можна починати з будь-якого кроку, головне пройти всі чотири для узгодження вибору між сферами.
ВИКОРИСТАННЯ СИЛИ СТЕКУ СТРАТЕГІЇ
Залучення стейкхолдерів
У складні часи неможливо розробити рішення самостійно. Стейкхолдери – потужні союзники у створенні стеку. Стек не диктує зміст, а надає платформу для обміну та інтеграції різних поглядів. Залучайте тих, хто може надати цінні інсайти та чия підтримка важлива для виконання.
«Замість того, щоб намагатися втиснути своє завдання в існуючу структуру, можливо, буде більш розумно розробити власний набір доменів»
Використання ШІ
Інструменти на кшталт ChatGPT та Claude можуть генерувати списки сфер, варіантів та критеріїв. Наприклад: «Які найважливіші сфери для виходу на новий ринок?» отримаєте вичерпний список режимів входу, термінів, масштабів тощо.
Застереження: ШІ може «галюцинувати» – критично оцінюйте пропозиції та додавайте власний аналіз. Ваша роль – продумати переваги/недоліки варіантів та прийняти обґрунтоване рішення.
Створення процедурної справедливості
Дослідження показують: люди більш задоволені рішенням (навіть несприятливим), якщо їхні погляди враховувались у процесі.
Включайте варіанти та критерії різних стейкхолдерів до прийняття рішення. Це дозволяє надати збалансоване пояснення, визнаючи сильні сторони відхилених варіантів. Така збалансованість формує довіру до керівництва.
СТЕК І ІСНУЮЧІ ФРЕЙМВОРКИ
Стек стратегії знаходиться на рівень вище більшості стратегічних фреймворків, допомагаючи використовувати їх за призначенням:
Фреймворки напрямків (що, де потрібні рішення):
- Стратегічний діамант: 5 сфер (арени, диференціатори, етапність, інструменти, економічна логіка)
- Канва бізнес-моделі: 9 сфер
- Зіркова модель: 5 сфер
Фреймворки критеріїв (як оцінювати):
- П'ять сил Портера: привабливість галузі
- Матриця BCG: частка ринку та зростання
- VRIO: цінність, рідкісність, унікальність, експлуатація
Фреймворки варіантів (що робити):
- Загальні стратегії Портера: лідерство за вартістю, диференціація, фокус
- Матриця зростання Ансоффа
Висновок: Будь-який фреймворк охоплює лише один аспект (сфери, критерії або варіанти). Стек показує, як їх комбінувати та доповнювати відсутні елементи.
КЛЮЧОВІ ПРИНЦИПИ
5 висновків про стратегічне прийняття рішень:
-
1
Стратегія – це компроміси та узгоджений вибір
-
2
Для узгодження потрібно визначити критичні сфери рішень
-
3
Для вибору потрібен діапазон якісних варіантів
-
4
Для компромісів потрібні критерії, що відображають ваші цінності та цінності стейкхолдерів
-
5
Для ефективного залучення включайте перспективи стейкхолдерів до прийняття рішень
ВИСНОВОК
Стек стратегії – простий, але потужний інструмент для кращого прийняття стратегічних рішень. На відміну від фреймворків з попередньо визначеними елементами, стек залишається гнучким, дозволяючи адаптацію до будь-якого виклику.
Процес є ітеративним – переглядайте висновки в світлі нових інсайтів. Стек допомагає систематично думати про компроміси, приймати узгоджені рішення та продуктивно залучати стейкхолдерів, створюючи відчуття процедурної справедливості.
Суть: Стратегічне прийняття рішень визначає, до чого організація має та не має прагнути. Стек допомагає керівникам систематично оцінювати компроміси, приймати краще узгоджені рішення та ефективно залучати критично важливих стейкхолдерів.
РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА:
- Solvable: A simple solution to complex problems – Arnaud Chevallier, Albrecht Enders
- The opposable mind – Roger Martin
- Good strategy, bad strategy – Richard Rumelt
- Both/and Thinking – Wendy Smith, Marianne Lewis
Автори статті:
ALBRECHT ENDERS is Professor of Strategy and Innovation at IMD.
AJAY KOHLI is Professor of Marketing at Georgia Tech’s Scheller College of Business.
ANDREAS KÖNIG is Professor of Strategic Management, Innovation, and Entrepreneurship at the University of Passau.
ARNAUD CHEVALLIER is Professor of Strategy at IMD.