«Системи для людей»: як будувати процеси, щоб команда не вигорала
Чоловічі костюми обирати непросто: піджак окремо, сорочка окремо, ще й треба подумати про взуття та зачіску. А тепер уявіть, що ви заходите в один простір, де вам не лише підберуть костюм, а й посадять у крісло барбера, зберуть повний образ і відпустять готовим до події. Саме так працює YARMICH — бренд, який створив Ярослав Кузьміч.
Бізнес народився під час ковіду, вистояв і виріс у час війни. У костюмах YARMICH виходили на сцену зірки шоу-бізнесу, а його засновник має амбітну мету — зробити українську моду впізнаваною у світі.
Сьогодні Ярослав ділиться своїм досвідом: як тримати команду в тонусі й будувати процеси, що справді працюють для людей.
Як утримати людей у команді
Щоб люди залишалися в команді, потрібно працювати з трьома рівнями: фізичним, емоційним та ментальним. Керівники, які працюють з усіма цими складовими, сильніші за тих, хто зосереджується лише на фізичному рівні — оплаті праці та мотивації. Класична модель бізнесу виглядає так: людина прийшла як робочий інструмент, отримала гроші, виконала результат.
У нас інакше. Ми приділяємо увагу емоційному рівню: які емоції відчувають люди на роботі, як вони комунікують. Для цього є happiness-менеджер, тимбілдинги, підтримка цінностей у спілкуванні. У нас діє правило: сідай за стіл переговорів і говори напряму.
Також ми працюємо з ментальним тілом: корпоративна культура включає духовні практики — чайні церемонії, йогу, пробіжки, спільні прогулянки. Наприклад, нещодавно я запропонував команді пройти 10 кілометрів.
«Yarmich» — це платформа для розвитку кожного. У нас є соціальні ініціативи, робота зі своїм здоровʼям, навчання (зокрема зі штучного інтелекту), дозвілля. Ми ділимося інструментами розвитку в окремому Telegram-каналі. Саме завдяки цьому бренд роботодавця стає успішним і є працівники, які працюють з нами вже більше п’яти років.
Тимбілдинг і цінності
Щороку ми проводимо великий тимбілдинг за участю більш ніж половини команди. Це вже традиція. Для нас тимбілдинг — це не лише розвага, а й спосіб вирішити завдання, які не закриваються у формальній обстановці. Ми підходимо до нього з конкретними цілями: як посилити єдність команди.
На таких зустрічах я проводжу чайні церемонії, йогу, беру гітару — ми співаємо разом. Головне, щоб власник бізнесу віддавав енергію своїй команді. Я завжди наголошую: будьте «плюсовими» гравцями, дбайте не лише про себе, а й про колег.
Ми відмовилися від класичних застіль і багатогодинного вживання алкоголю. Це може бути на вечірці, але не є основою. Наші цінності — енергія, розвиток, чесність і простота — визначають формат усіх корпоративних подій.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Роль зарплати в мотивації команди
Я теж отримую зарплату як CEO, але вважаю, що вона не є головним мотиватором. Зарплата стоїть на другому місці — це радше результат продуктивної роботи, ніж рушійна сила.
У більшості наших вакансій оплата вища за ринкову, адже ми працюємо зі стандартизацією процесів, сервісом і постійним навчанням. Для мене важливо, щоб працівник розумів: він у правильному місці, де отримує гідну винагороду.
Водночас ключовим стимулом залишаються команда і цінності компанії. Зарплата має підсилювати мотивацію, але не бути її основою.
Якщо люди йдуть
Коли хтось залишає компанію, часто він повертається. Маємо більше пʼяти таких кейсів, коли люди пішли й згодом знову стали частиною команди.
Ми не являємось «плитою» для працівника, яка не дає розвиватись йому. Якзо Якщо працівник досяг піку в своєму розвитку, з ним потрібно поспілкуватись, переглянути зобовʼязання, допомогти делегувати те що стримує в розвитку або він набув максимальної майстерності, дати нові задачі, які розвинути нові якості. Якщо це не спрацювало — відпустити. Часто люди піддаються нав’язаним у соцмережах історіям про «успішний успіх». Ми допомагаємо повернутись до власних цілей і сенсів.
Є статистика: у 50%, а іноді й у 100% випадків люди йдуть від керівників, а не від компанії. Тому ми окремо працюємо з кожним керівником: проводимо бесіди, вдосконалюємо процеси, зберігаємо зворотній звʼязок в офбордингу, аналізуємо, приймаємо рішення, покращуємо взаємодію.
«Yarmich» як мережа
Коли бренд став мережею, підхід до управління не змінився. Ще на старті, працюючи у власній квартирі, я будував систему, структурував бізнес і прописував процеси. Це допомогло бути готовим до масштабування.
Перший бутик ми відкрили у Львові. Тоді я чітко розподілив ролі: хто контролює, хто за що відповідає, кому підпорядковується керівник бутика. Від самого початку було зрозуміло: оргструктура — це скелет компанії. З правильно прописаними ролями та функціями бізнес рухається швидше.
Київ — головний офіс, тут працює понад 80% співробітників. Але ми приділяємо увагу регіонам:
- Рітейл директор, регіональний директор і я особисто регулярно їздимо у відрядження;
- діє культура взаємопідтримки: якщо працівник опиняється біля бутика в іншому місті — обов’язково завітає до колег;
- проводимо кемпи й тимбілдинги, де збираються всі регіони;
- у Telegram ми обговорюємо новини, цілі й результати в єдиному чаті.
Це формує відчуття єдності й включеності для кожного.
Три поради новачкам, щоб стати своїм у «Yarmich»
Перше — під час навчання відкласти телефон і працювати з матеріалом. У нас є LMS-платформа, де можна опанувати професію за місяць.
Друге — бути відкритим і ставити питання, які цікавлять своєму керівництву та мені особисто.
Третє — розуміти кінцеву ціль навчання і співставляти власні цілі з цілями компанії.
Вплив особистої енергії керівника
Для мене особиста енергія і стан команди — це одне ціле. Люди одразу помічають, коли ти в поганому стані чи емоційно виснажений.. Тому важливо залишатися усміхненим і енергійним. Саме через твою внутрішню силу команда заряджається й відчуває впевненість у завтрашньому дні.
Щомісячні зібрання, де присутні всі співробітники, дають настільки сильний імпульс, що однієї години вистачає на цілий місяць роботи.
Зараз я поєдную дві ролі — власника бізнесу та CEO. Моя енергія розподіляється по компанії, ніби вода по корінню дерева. Якщо власник не працює над власним станом, це неминуче віддзеркалюється у команді.
Культура підтримки у «Yarmich»
У нас працює система анонімного зворотного зв’язку: у кожному офісі на рецепції є QR-код, за яким працівник може швидко написати пропозицію чи відгук, який одразу потрапляє мені та HR. Це дозволяє покращувати процеси «тут і зараз».
Ми також беремо участь у соціальних проєктах. Наприклад, 20% співробітників компанії погодилися разом зі мною бігти в межах ініціативи «Єдині. Біжу за мову». Так ми розвиваємо і командний дух, і суспільну активність.
Будь-які навчальні програми я частково фінансую: 50% покриває компанія, якщо бачу цінність у навчанні. Те саме стосується активного відпочинку — велосипеди, каяки, йога. Я готовий спонсорувати й брати участь особисто.
У компанії близько 25 керівників, усім компанія оплачує абонементи в спортзал (також на 50%). Тим, хто протягом року показує регулярність у відвідуванні, надаю безкоштовний абонемент на рік. Цей формат ми тестуємо рік, в мабутньому він може видозмінюватись в залежності від результату.
На дні народження ми традиційно збираємося разом: йога, обід, тортик. Це невеликі ритуали, які створюють відчуття команди. Я міг би зосередитися лише на зарплаті, але обираю інвестувати в кожного працівника.