Секрет ефективних маркетингових команд: не контроль і не мотивація
За останні 15 років у маркетингу я бачив десятки команд — сильних і слабких, успішних і тих, що роками не могли досягти своїх цілей.
І щоразу, коли результати були незадовільними, я чув приблизно одне й те саме пояснення.
Одні керівники казали, що проблема в недостатньому контролі. Інші — що команді бракує мотивації.
З часом я дійшов висновку, що в більшості випадків помиляються і перші, і другі.
Ефективні маркетингові команди будуються не на тотальному контролі. Але й не на мотиваційних промовах, бонусах чи корпоративних гаслах.
Їхня ефективність тримається на системі.
Саме система визначає, чи буде команда роками показувати стабільний результат, чи постійно боротиметься з вигоранням, хаосом і падінням продуктивності.
На мою думку, роль маркетинг-лідера полягає не в тому, щоб постійно підштовхувати людей до роботи. Його завдання — створити середовище, у якому люди можуть показувати свої найкращі результати без постійного зовнішнього тиску.
Починати потрібно із себе
Багато керівників шукають причини низької ефективності в команді, хоча проблема часто починається з них самих.
Якщо маркетинг-лідер постійно перевантажений, працює в режимі пожеж, переносить дедлайни та не виконує власні домовленості, команда це бачить.
Люди завжди орієнтуються не на слова керівника, а на його поведінку.
Саме тому першим кроком до сильної команди я вважаю створення комфортної та стабільної системи роботи для самого лідера. Якщо керівник працює хаотично, команда неминуче почне працювати так само.
Контроль не дорівнює ефективність
Одна з найнебезпечніших управлінських помилок — вважати, що кількість контролю прямо впливає на результат.
На практиці надмірний контроль майже завжди має протилежний ефект.
Чим більше зустрічей, дзвінків і перевірок з'являється в календарі співробітників, тим менше часу вони витрачають на реальну роботу.
Більше того, надлишок контролю поступово руйнує відповідальність. Люди перестають самостійно приймати рішення і починають чекати вказівок від керівника.
Я майже не бачив випадків, коли люди залишали компанію через надто велику свободу.
Натомість багато разів чув інше: надто багато мітингів, надто багато звітів, надто багато мікроменеджменту.
Тому сьогодні я виходжу з простого принципу: будь-яка зустріч повинна мати чітку цінність. Якщо її можна не проводити — її не потрібно проводити.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Квартал — найкращий горизонт для маркетингових цілей
Ще одна помилка, яку я часто бачу, — надмірно деталізоване річне планування.
Маркетинг занадто швидко змінюється для того, щоб будувати точні прогнози на 12 місяців вперед.
Тому я використовую дворівневу систему.
Річні цілі задають напрямок розвитку бізнесу: виручка, зростання, масштабування, нові ринки.
А ось усі операційні та маркетингові цілі формуються на квартал.
Три місяці — це достатньо довгий період для реалізації серйозних ініціатив і водночас достатньо короткий, щоб адаптуватися до змін ринку.
Саме квартальні цілі створюють відчуття досяжності та допомагають команді зберігати фокус.
Люди повинні відповідати і за себе, і за команду
У сильних командах не працює модель виключно індивідуальних KPI.
Так само погано працює система, де відповідальність повністю колективна.
Тому я завжди використовую два типи цілей.
Персональні — щоб людина розуміла власну зону відповідальності.
Командні — щоб вона допомагала колегам досягати спільного результату.
Саме поєднання особистої відповідальності та командної взаємодії створює здорову культуру роботи.
Я оцінюю прогрес, а не зайнятість
Одне з найважливіших рішень, які я прийняв як керівник, — перестати оцінювати людей за рівнем активності.
Мене не цікавить, наскільки зайнятою була людина.
Мене цікавить прогрес.
Тому під час регулярних синків ми говоримо не про те, що співробітник робив щодня.
Ми говоримо про цілі.
Що вдалося зробити?
Які є блокери?
Який прогрес отримано?
Що потрібно для наступного кроку?
Це дозволяє уникнути мікроменеджменту та зберігати фокус на результаті.
Більшість звітів не створюють жодної цінності
У багатьох компаніях звітність давно стала ритуалом.
Люди створюють презентації, таблиці та документи лише тому, що так було заведено раніше.
Я завжди ставлю просте запитання:
«Яке рішення буде прийняте на основі цього звіту?»
Якщо відповіді немає, звіт не потрібен.
Будь-яка звітність повинна допомагати приймати рішення, виявляти проблеми або знаходити можливості для росту.
Якщо вона цього не робить, то лише забирає час у команди.
Сильні команди не потрібно постійно мотивувати
Саме тут багато керівників роблять головну помилку.
Вони шукають нові способи мотивувати людей, хоча проблема часто полягає не в мотивації.
Коли люди мають зрозумілі цілі, достатню автономію, довіру з боку керівництва та можливість впливати на результат, додаткова мотивація майже не потрібна.
Люди природно хочуть досягати успіху у своїй роботі.
Завдання керівника — не заважати цьому процесу.
Саме тому я вважаю, що секрет ефективних маркетингових команд полягає не в контролі і не в мотивації.
Ці спостереження я вже не раз перевіряв на практиці і час від часу ділюся ними на своєму блозі.
Секрет — у правильно побудованій системі роботи.
І якщо ця система працює, команда здатна показувати високі результати не кілька місяців, а роками.