Розважай або зникни: як entertainment‑підхід подвоює перевагу бренду
Бренди можуть інвестувати мільйони в охоплення, але це більше не гарантує зростання. Третє видання звіту Entertain or Die 3.0, про яке написало онлайн‑медіа MMR, фіксує системний зсув: 83% найбільш «розважальних» брендів світу збільшили дохід у 2025 році, і майже половина з них продемонструвала двозначну динаміку. Вирішальною стає не кількість контактів, а здатність утримувати увагу й формувати культурний вплив.
Це не просто креативна мода. Це зміна економіки уваги.
Індекс розваг як діагностика бізнесу
У центрі звіту — Індекс розваг, система оцінювання, яка вимірює здатність брендів створювати розважальний контент і впливати на культуру. Методологія поєднує бренд‑трекінгові дані та 16 200 відповідей споживачів у США. Ранжування охоплює 100 брендів і показує, кого люди справді хочуть дивитися, а кого ігнорують.
Понад половина з 30 топових розважальних брендів мають удвічі вищий рівень споживчої переваги, ніж 30 найнижчих у рейтингу. Для нижньої групи середній показник переваги — лише 9%.
«Перевага» означає, що бренд обирають першим, купують частіше і залишаються з ним довше. Дослідження демонструє прямий зв’язок між розважальністю і цією поведінкою.
Важливо, що з аналізу виключили медіа- та розважальні платформи — зокрема YouTube, TikTok і Meta — аби оцінити саме споживчі бренди без структурної переваги.
Хто зростає швидше
До топ‑10 найкращих розважальних брендів увійшли: M&M’S, Reese’s, Dove, Hershey, Spikeball, Porsche, GoPro, LEGO, BuzzBallz та Hellmann’s.
Серед найбільших змін у рейтингу — Samsung (+56 позицій), LEGO (+54) та Apple (+30). Така динаміка свідчить про швидке зростання через культурну релевантність.
Окремо виділена група «проривних брендів» із впізнаваністю нижче 10%, але високими показниками розважальності. Серед них — Gentle Monster, Nothing і Vacation Inc.
У переліку компаній із найбільшим зростанням — Oura (+100%), On (+30%), Apple (+16%), Amazon (+12%), Dr. Squatch (+5% і подальше придбання за $1,5 млрд).
Тут показовий не масштаб бюджету, а здатність бути частиною культурного контексту.
Підписуйтеся на наші соцмережі
П’ять принципів створення розважальних ідей
Перше — заходити через інтереси, а не через продукт. Бренд шукає не «цільову аудиторію», а фандоми. Duolingo запускає аніме‑серіал, Bottega Veneta створює поетичні інсталяції, Miu Miu організовує книжкові клуби.
Друге — говорити як свій. McDonald’s використовує ідеї з коментарів, інтегруючись у мову спільнот.
Третє — дозволяти собі дивність і сміливість. Oatly випустив дизайнерську сумку Matcha Urgency Bag — і саме абсурдність стала точкою уваги.
Четверте — переходити від разових постів до форматів. Соцмережі дедалі більше нагадують стримінги, тому бренди запускають серіали і шоу.
П’яте — показувати процес. Apple TV публікує матеріали про створення роликів, Microsoft демонструє використання інструментів у креативних проєктах. Важливо не лише що зроблено, а й як.
Нові правила вимірювання ефекту
Перегляди та лайки — слабкий індикатор. Вони фіксують контакт, але не вплив.
Натомість глибші взаємодії — збереження, поширення, ремікси — сигналізують про цінність контенту.
Шеринг без додаткового бюджету є ключовим маркером органічної сили. Paid‑просування лише підсилює те, що вже працює. Якщо контент не демонструє утримання уваги й поширення, бюджет не виправить ситуацію.
Оцінка має виходити за межі медіаметрик і включати бізнес‑ефект: зміну наміру купівлі та поведінкові дії — відвідування магазину або сайту.
Ключовий горизонт — довгостроковий. Потрібно відстежувати, як змінюється сприйняття бренду: чи він запам’ятовується, які емоції викликає, чи асоціюється з креативністю і релевантністю.
Від охоплення до належності
Еволюція маркетингу пройшла чотири етапи: broadcast advertising (ера трансляції), follower count era (гонка за підписниками), influencer marketing (оренда довіри) і brand belonging — ера належності.
Сьогодні алгоритми не гарантують стабільності. Meta переводить рекламні повідомлення під контроль ШІ, який сам визначає, кому і як показувати креатив. Google змінює підхід до lookalike‑аудиторій: списки клієнтів і рівень схожості стають лише сигналами для алгоритму, що може виходити за задані межі.
Бренди поступово втрачають ручний контроль над таргетингом і доступом до даних.
Одночасно посилюється криза довіри. За даними Edelman Trust Barometer, 73% людей більше довіряють брендам, які автентично відображають сучасну культуру.
McKinsey фіксує зміну поведінкових патернів після пандемії: споживачі можуть економити в одних категоріях і витрачати більше на розкіш в інших. Старі моделі більше не пояснюють поведінку.
Генеративний ШІ здешевив виробництво контенту, але зробив його надлишковим. Дефіцитом стала довіра.
Чому community‑first стає стратегічною відповіддю
Спільноти існували задовго до соцмереж. Етьєн Венгер ще у 1998 році описав Communities of Practice — горизонтальні групи, де знання і цінність формуються між людьми. Альберт Муніз і Томас О’Ґінн на початку 2000‑х ввели поняття brand community — бренд як точка соціального зв’язку.
Сьогодні спільнота — не канал, а інфраструктура відносин. Вона забезпечує двосторонній контакт незалежно від алгоритмів.
В умовах нестабільних платформ, дефіциту даних і перенасичення контентом єдиний стабільний актив бренду — власна аудиторія та її згода на взаємодію.
Питання вже не в тому, чи потрібна спільнота. Питання — де і як її будувати.
Висновок: нова точка стабільності
Entertain or Die 3.0 фіксує зміну парадигми: розваги перестали бути креативним додатком до стратегії й стали її ядром. Вони безпосередньо впливають на споживчу перевагу — а отже, на частоту купівель, лояльність і дохід.
Коли алгоритми контролюють дистрибуцію, дані стають менш доступними, а контент — дешевшим і масовішим, єдиним дефіцитом залишається довіра. Саме вона визначає, кого оберуть першим і з ким залишаться надовго.
Нова точка стабільності для бренду — не медіабюджет і не кількість підписників, а власна культурна вага. Вона формується через послідовні формати, участь у контексті спільнот і здатність створювати контент, який люди хочуть не просто бачити, а поширювати.
Бренди, що сприймають entertainment як системну бізнес‑функцію, отримують перевагу, яку складно скопіювати: стійкий попит, органічне зростання і довгострокову ринкову позицію.