Робота з опором змінам: психологія організаційних трансформацій

Разом  платформою Betobee та  рекрутинговою агенцією HR-LAB ділимося експертним матеріалом, який може бути корисним широкому колу читачів. 

Як відрізнити конструктивну критику процесів від токсичного саботажу на стадії впровадження нових інструментів, підходів?

Якщо дуже поверхнево, то критика допомагає вирішитись проблемі, а саботаж намагається довести, що це ніколи не буде працювати. 

Критика спирається на досвід, факти і логіку: людина спробувала, стикнулась з певними обмеженнями, поломками, і говорить про свій досвід. Вона може це обговорити і намагається вирішити, навіть якщо тон різкий, це про конструктив. 

Саботаж — завжди не про конкретику, а про узагальнення «ніколи і нічого не працює», або про занадто конкретне керування «скажіть, що я маю робити, щоб ви мені потім не казали», тобто проблема не вирішується, а загальмовується. І які б способи, корекції ви б не запропонували — скепсис, недовіра не припиняються.

Задайте собі питання: ця людина допомагає розвитку  чи допомагає сумнівам? 

Як рекомендація

Конструктивним критикам дякуйте прилюдно і показуйте, що їх зауваження враховані — це дасть вам союзників, які рухають вашу справу. А з саботажниками розмова коротка: критика дозволена, а підрив процесу — ні. І ще, зверніть увагу в якій ланці сидить саботажник: якщо це менеджер, то  є велике питання до організаційної культури. Саботажниками, як це не дивно, іноді можуть бути навіть топ-менеджери і власники бізнесів. 

Які три ключові риси характеру роблять співробітника агентом змін, а які — ядром опору?  На що звертати увагу?

Є такий старенький HR-ський анекдот-мудрість: керівником відділу розвитку беруть оптиміста, керівником відділу продажів — реаліста, а у фінансовий відділ беруть песиміста🙂

Про зміни це завжди про тривогу, страх і небажання змін. Бо для нашої психіки «краще старе і звичне ніж нове навіть теоретично прекрасне», а будь які зміни людиною сприймаються як загроза існуванню. Тобто, для агента змін необхідно мати психологічну гнучкість — бути відкритим до нового досвіду, вміти швидко адаптуватися, не катастрофізувати помилки. Як розпізнати — дивитися як людина реагує, коли щось не спрацьовує.

Ще агент змін це внутрішньо доросла людина, яка бере на себе відповідальність і має внутрішній локус-контролю. Це про те, що я можу з цим зробити, на що можу впливати, а на що ні, шукає не винного, а вихід. На що звернути увагу — на реакцію, коли не спрацювало. 

Ну і, напевне, ще можна виділити активність, цікавість, бажання рухати. Як побачити — ініціатива, пропозиції, здатність самостійно вирішувати проблему.

Відповідно «ядро опору», це люди ригідні, складно щось змінювати, вони мають чорно-біле мислення (або добре, або погано), категоричність, як спосіб впоратись з тривогою.

Зовнішній локус-контролю — відповідальність перекладають на керівництво, багато скарг і мало дій.

Це ті люди, що найкраще всіх все знають, які зберігають владу будь-якою ціною, часто це пасивно-агресивні люди. Як розпізнати — подивитися як вони діляться своїми знаннями з новачками, як реагують на перевірки їх роботи, через те, що часто бояться конкуренції, втрати статусу і прозорості.

Разом з тим, варто враховувати і те, що всі ці якості, застосовані своєчасно і відповідно до обставин, на свому місці, можуть бути корисними  для організації . Агенти змін, це не завжди зручні люди, вони ставлять багато питань, ламають звичний комфорт.  Ядро опору — надійні, толерантні, хранителі традицій.

Як зміни впливають на неформальні зв’язки у команді і як можна їм запобігти?

На це питання складно відповісти, бо на те це і неформальні звʼязки — на них важко впливати через регламент і неможливо через контроль. Не можливо примусити людей подобатись одне одному, тому (думаю, що моя думка не є дуже популярною, і менш з тим)  тім-білдінги, всілякі спроби примусово «подружити масло з водою» не мають сенсу.  Це має сенс, як на мене, у випадках великих компанії, що має купу філіалів у різних містах/країнах, щоб полегшити комунікацію. Коли ми спілкуємось по роботі, є розуміння що там не просто імʼя у пошті або месенджері, а там жива людина.

Менш із тим, вплив змін на неформальні стосунки важко відслідкувати і тим більше впливати. Чисто теоретично, зміни можуть їх як руйнувати (у випадку, якщо зміни привели до конкуренції між друзями, або несправедливості), так і зміцнювати, коли співробітники, обʼєднуються навколо неформальних лідерів, через схожість оцінки ситуації. Відомі випадки, коли завдяки таким звʼязкам, співробітники звільнялися всією командою. 

А так це природній процес, він, звісно, залежить від культури компанії і на нього можна опосередковано впливати через лідерів, що мають авторитет, через створення атмосфери прозорості, запобігання чуткам, підбуренням, конфліктам. Якщо організація реагує вчасно, допомагає вирішити конфлікти, непримиримо ставиться до  моббінгу, булінгу, вітає взаємодопомогу, взаємоповагу — неформальні звʼязки будуть допомагати сприяти змінам. 

Наприклад,  як організація себе поводить, коли у співробітника сталась ситуація, що суттєво впливає на стан людини і напряму не стосується обовʼязків — втрата здоровʼя, втрата близької людини, аварія, тощо. Приходить на допомогу? Збирає команду і питає, чим допоможемо? Створює сама організація зі співробітником неформальні стосунки? 

Неформальні стосунки, як на мене, не ламаються  через введення нових інструментів, а через відсутність простору будувати людські стосунки.

Питання непросте і дати загальні рекомендації мені складно. Такі ситуації точно мають розглядатися як окремі кейси разом з організаційними консультантами.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Яка структура повідомлення про зміни мінімізує тривогу?

Що менше у людини інформації, то більше фантазій, і в контексті змін, фантазій тривожних. 

Тому:

Гарна підготовка що змінюється, з якого числа, для кого, яким чином, які очікуємо результати.  Конкретика, простими фразами. 

Повідомити про контекст: чому ми це змінюємо. Знижуємо тривожність, показуємо сенс. 

Пояснити що саме змінюється, а що лишається без змін. Даємо опору.

Підсвітити вразливі місця. Говорити і про плюси і про мінуси. Це заземлює.

Дати простір на обговорення і на питання. Щоб це не було кулуарно. Бо тут є місце чуткам, обуренню, підбуренню, а це погано впливає на впровадження нових інструментів та ініціатив. 

Залишити місточок для подальшого уточнення: де можна задати питання, хто відповідальний, коригування, фідбек.

Якщо була створена пілотна або фокус-група — втілювати  запровадження з урахуванням отриманих результатів.

Чого точно НЕ робити 

Не бути занадто оптимістичним і говорити лише як це буде круто.

Не давати простору для обговорення навіть незручних питань.

Не керувати соціальним напруженням.

Як психологічно підготувати «старожилів» компанії до того, що їхня експертність може стати неактуальною через автоматизацію?

Мене дуже приваблює думка про ставлення до персоналу в компанії як до капіталу, який компанія примножує і завдяки цьому стає вагомішою і отримує дивіденди зі своїх вкладень. Такий собі  win-win Хоча визнаю, вона трохи наївна. 

Тому перше, проводимо аудит нашого капіталу: маємо зʼясувати, чи можуть навички старожилів бути використані в інших проектах/відділах. Без перенавчання або з перекваліфікацією. Бо цінність не дорівнює посада. 

Або маємо чесно визнати, що вже настав час йти далі різними шляхами. 

Перший варіант — підходить для гнучких співробітників, які бажають продовжити шлях разом з компанією. Непоганий win-win, бо це лояльні адаптовані, люди.

Друга стратегія. Підходить коли навички співробітника, не можуть були змінені або людина не готова до гнучкості або перекваліфікація дорожча ніж залучення нового співробітника. Тому фіксуємось на цих позиціях і гідно розходимось. 

Як до цього підготувати. Прийти і чесно про це поговорити. Без почуття провини, без токсичного оптимізму. З вдячністю, з повагою. Заздалегідь. Якомога раніше, щоб людина мала місце для маневру. Якщо є що запропонувати — запропонуйте. Як немає, не тягніть. Залишить двері відчиненими, бо, як казала моя бабуся, «в житті, як на довгій ниві, все буває». 

Що робити, якщо керівник відділу є головним критиком змін, а його команда копіює цю поведінку?

Якщо керівник є головним саботажником, а його команда слідує за ним,  то у мене дві новини: хороша і погана. Хороша — це класна команда, люди спрацьовані, йдуть за лідером, він для них авторитет. 

Погана новина в тому, що тут питання до оргкультури та оргструктури. Наскільки зʼясовані і окреслені ролі та чому людина грає не за вашу команду? Це потребує прояснення. Але показово те, що навіть якщо саботаж люди має вагомі причини, вона не прийщла на розмову а застосувала пасивну агресію. Це свідчить про серйозні проблеми в менеджменті, мікрокліматі і в культурі загалом. 

Тому: 

Розмова один на один (або з HrD або безпосередньо з топ-керівником) зʼясовуємо причини такого відчайдушного опору.

Прояснення ролей. З чітким розумінням кордонів і де людина перевищила свої повноваження. 

Якщо виходить розставити крапки і домовитись — домовляємось 

Якщо ні, спробуємо помʼякшити ситуацію принаймні тимчасово, щоб не рубати згарячу. Намагаємось врятувати команду. 

Додаємо стабілізаційні заходи. Розмова з керівником і зʼясування позицій — ти або частина змін або нам доведеться піти різними шляхами. Додати діагностику. Зʼясувати що можна владнати. Щоб короткотерміново запобігти втраті команди і всіх наслідків, що з цим повʼязані. 

Якщо це все немає сенсу, домовитись не вдається — намагаємось врятувати принаймні частину команди. Маємо відверту розмову зі всіма разом  або з кожним окремо, залежить від обставин. Готуємось до найскладнішого сценарію: до того, що більшість або вся команда може піти за керівником. 

Це  дійсно кризовий момент. Звісно, це важко але ситуаціє вже існує, вже якісь помилки були допущені і зараз стикаємось з наслідками. 

Як висновок: виключно з мого досвіду, важко стабілізувати команду на такому етапі, а тим паче відновити довіру майже неможливо. 

Як вшити «ідеологію змін» у процес адаптації, щоб новий співробітник не заразився скептицизмом від колективу в перші два тижні?

На початку в будь-якого нового співробітника є період рожевих окулярів. Є багато довіри до компанії. І якщо в колективі є незадоволення і скепсис, то це матиме на новачка менший вплив якщо менеджмент компанії знає про існування слабких місць і застосовує контрдіі.

В Welcome частині має бути правда: що ми змінюємось, що компанію зараз турбулентить, бо вона на етапі змін і це про свідомий вибір, а не про помилки і таке інше. 

Гарний онбордінг, чітке розуміння на всіх етапах адаптації. Довірити його людині, яка вірить в організацію і можливо сама проходила етапи змін. 

Невілювати і попередити можливі скептичні висловлювання старожилів, визнаючи, що такі думки існують але позиція компанії інша. Донести позицію компанії. 

Щоб мати толерантність до змін, має бути постій а експозиція. Можливо долучити новачка до невеликих змін уже на процесі адаптації. Спитайте, що в цих процесах здається тобі дивним? Що могло би спрацювати краще?  І нехай він спробує. Доречі, свіжий погляд може бути корисним. 

Люди багато інформації отримують не через вербальні канали, а через відчуття. Так ось, якщо ваше ставлення до змін в організації буде скептичним або ви в це не дуже вірите, то новачок все це відчуватиме.

Які  питання на співбесіді дозволяють спрогнозувати готовність кандидата трансформуватись?

Це питання про його досвід та про його якості. 

Які якості людини допомагають бути готовими до змін? Гнучкість, навичка навчання, вміння регулювати свої емоціі, має навички резилієнтності, досвід прийняття своїх помилок, чесність, внутрішній локус-контроля. А ще, подивіться на досвід людини — агенти змін не працюють на одному місці багато років, вони можуть часто змінювати місця роботи, в них насичене резюме. 

Я б запитувала про таке:

«Як ви ставитесь до своїх помилок»? Спокійне визнання, що я можу помилятися і вчуся на своєму досвіді — гарна ознака. 

«Як ви відновлюєте свій ресурс»? Резилієнтність — це здатність відновлюватись після пошкоджень. Якщо людина гарно відпочиває, має хоббі, має те, що її дуже робить щасливою, то людина має запас міцності для змін і розвитку.

«Що допомагає вам долати перешкоди»?  Які переконання людини про себе, про світ та про інших людей допомагають або заважають долати перешкоди?

«Чи був у вас досвід коли ви робили щось а потім це втратило свою актуальність? Як ви це подолали»?

«Можливо у вас є досвід опанування нового вміння в короткі терміни»? Як ви ставитесь до такого? Якщо важлива стабільність, визначеність, контрольованість, то ця людина не підходить до трансформації.

«Що вас дратує в змінах на роботі найбільше?» 

Якщо підсумувати, то важливо сказати, що все має бути в балансі: людина, якій занадто легко змінюватись може бути не здатна витримувати вантаж відповідальності. Має бути зрілість — не готовність до нескінченних змін, а здатність обирати потрібні і вміти їх впроваджувати.