Red Bull та Дітріх Матешиц — історія створення енергетичної імперії
На початку 1980‑х у європейському ритейлі не існувало категорії енергетичних напоїв. Не було регуляторних визначень, споживчого попиту й навіть мови, якою можна було б пояснити, що це за продукт. Саме в цей вакуум увійшов Дітріх Матешиц — маркетолог без підприємницького досвіду, без доступу до кредитів і з єдиним активом у вигляді власних заощаджень. Про цю історію розповіли у відео на YouTube‑канал «Flow: про книги, бізнес та ідеї», використовуючи факти з єдиної напівбіографічної книги Матешица, що у 2025 році вийшла англійською мовою.
За чотири десятиліття Red Bull перетворився з газованої версії тайського тоніку на глобальний бізнес, який щороку приносив засновнику від пів мільярда до 800 млн доларів дивідендів — без жодного зовнішнього інвестора.
Засновник, який уникав публічності
Дітріх Матешиц помер у 2022 році, залишившись однією з найбільш закритих постатей європейського бізнесу. Він рідко давав інтерв’ю і принципово уникав персоналізації бренду. Його позиція була чіткою: «На полиці продається Red Bull, а не я». Центром маркетингу мав бути продукт, а не засновник.
Матешиц народився в Австрії, сам називав себе лінивим студентом і навчався на бакалавра з маркетингу двадцять семестрів замість стандартних восьми. Диплом він отримав у 28 років — тоді, коли його однолітки вже будували кар’єру.
Після університету Матешиц працював у Unilever, де став маркетинговим директором міжнародного підрозділу. Він продавав зубну пасту по всій Азії та проводив у відрядженнях по три‑чотири місяці на рік. У 38 років він сформулював для себе питання, яке згодом стало точкою зламу: чи хоче він прожити так наступні десять років, бачачи «ті самі сірі літаки, сірі костюми і сірі обличчя».
Тайський тонік і народження ідеї
У 1980 році, під час чергового відрядження до Таїланду, Матешиц зіткнувся з наслідками джетлагу. Місцеві порадили йому спробувати тонік, назва якого буквально перекладалася як «червоний бик». Напій подіяв миттєво, і в цей момент у нього виникла ідея: створити подібний продукт для західного ринку.
Матешиц знайшов тайського підприємця — виробника цього напою — і запропонував партнерство. Ключова відмінність майбутнього продукту полягала у газованій формі, новій упаковці та принципово іншій маркетинговій стратегії. Угода була простою і ризикованою: кожен партнер інвестував по 500 тисяч доларів. Матешиц отримав 49% компанії, тайський партнер — ще 49%, а 2% відійшли сину тайського партнера.
Ці пів мільйона були всіма заощадженнями Матешица. Пізніше він визнавав: якби ідея не спрацювала, він, імовірно, залишився б без засобів до існування.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Ринок, якого не існувало
«Ринку для Red Bull не існує. Ми його створимо», — так формулювалася ідея в одній з перших презентацій Матешица. Він не шукав нішу — він створював категорію.
Першою спробою став німецький ринок. Регулятори не могли класифікувати продукт: це був не лікарський засіб, не харчова добавка і не звичайний газований напій. Дозволу на продаж Матешиц чекав понад рік, так і не дочекавшись. У підсумку він повернувся до Австрії, де й відбувся перший запуск.
П’ять років Red Bull продавався виключно в Австрії. Перший рік — кілька тисяч банок. Другий — понад мільйон. Третій — 1,7 млн і вихід на беззбитковість. З того моменту компанія залишалася прибутковою щороку й ніколи не залучала зовнішніх інвестицій.
Чутки як інструмент маркетингу
Матешиц вважав, що найнебезпечніша річ для бренду — це байдужість. Коли Red Bull тільки з’явився, навколо нього циркулювали чутки, зокрема про нібито вміст амфетамінів. Компанія не спростовувала ці розмови. Навпаки, на офіційному сайті з’явився розділ, присвячений міфам про напій.
У Німеччині, де продукт був заборонений, виник чорний ринок: банки контрабандою везли з Австрії. Заборона лише підігрівала інтерес. Коли дозвіл нарешті було отримано, за перші три місяці в Німеччині продали 33 млн банок.
Економіка однієї банки
За даними 2021 року, собівартість однієї банки Red Bull становила приблизно 9 центів. Рекомендована роздрібна ціна — 3,59 долара. Навіть найбільші клієнти на кшталт Walmart платили близько 1,87 долара за банку — майже у 20 разів більше за собівартість.
З 2019 року компанія продала 7,5 млрд банок — фактично по одній на кожну людину на планеті. При цьому Red Bull нічого не виробляє самостійно: виробництво, розлив і логістика повністю винесені на аутсорс. Компанія зосереджена на маркетингу й продажах.
Від клубних вечірок до глобального бренду
Початковою аудиторією стали клуби й студентські тусовки. Red Bull залучав студентських бренд‑менеджерів — популярних у своїх університетах людей, яким безкоштовно надавали цілі палети напою для вечірок в обмін на фотозвіти. Саме так з’явилися легендарні Volkswagen із гігантськими банками на даху.
Згодом напій закріпився в барній культурі, став основою для міксів з алкоголем і масово поширився на фестивалях і нічних заходах по всьому світу.
Red Bull як медіакомпанія
Третину своїх доходів Red Bull витрачає на маркетинг, але це не класична реклама. Компанія володіє двома командами Формули‑1, п’ятьма футбольними клубами, хокейною командою і власною медіаімперією з фільмами, телепрограмами, журналами та сайтом, який за даними SimilarWeb часто очолює світовий спортивний рейтинг.
У 2012 році Red Bull інвестував 50 млн доларів у стрибок Фелікса Баумгартнера зі стратосфери з висоти майже 40 км. Того ж року компанія вперше досягла доходу в 6 млрд доларів. Red Bull ніколи не продає медіаправа на свої події, самостійно виробляючи сотні годин контенту і безкоштовно розповсюджуючи його через глобальні медіа.
Ризики і диверсифікація
Попри масштаб, бізнес залишається майже повністю залежним від одного продукту: 97% прибутку приносить енергетичний напій. На тлі зростання уваги до здорового способу життя це створює довгострокові ризики.
Інвестиції у спорт стали спробою диверсифікації. Клуб New York Red Bulls, придбаний у 2006 році за 25 млн доларів, сьогодні оцінюється більш ніж у пів мільярда. Хоча сам Матешиц визнавав, що спортивні команди довгий час були фінансово збитковими, з погляду медійної цінності вони перевищували ефект класичних рекламних витрат.
Аналітичне узагальнення
Історія Red Bull — це приклад створення категорії з нуля, коли продукт, бренд і медіа зливаються в єдину систему. Матешиц не будував компанію навколо виробництва, а навколо сенсу, історій і культури.
Він відмовлявся від IPO і продажу бізнесу, вважаючи, що свобода, незалежність і радість від роботи важливіші за фінансові рекорди. «Я не хочу йти на вершину, щоб стояти на горі. Я хочу робити сходження», — так він описував свій шлях.
Що це означає для українського бізнесу. Історія Матешица демонструє, що навіть у високорегульованих і, на перший погляд, перенасичених ринках ключовою конкурентною перевагою може стати не продукт як такий, а здатність створити нову логіку споживання. Red Bull не шукав вільну нішу й не змагався ціною — він сформував власну категорію, навколо якої вибудував бренд, медіа й спільноту.
Для українських підприємців це означає важливість чіткого фокусу на своїй справжній компетенції та готовності віддавати все другорядне на аутсорс. Red Bull не виробляє напої — він інвестує в історії, емоції й канали дистрибуції сенсу. В умовах обмеженого доступу до капіталу, нестабільного середовища й високих ризиків саме така модель — концентрація на ядрі бізнесу, довгострокове мислення і відмова від гри за чужими правилами — може стати джерелом стійкої конкурентної переваги.
За 40 років одна ідея, один бренд і одна категорія перетворилися на культурний феномен глобального масштабу — без інвесторів, без компромісів і без спроб грати за чужими правилами.