Модель масштабування бізнесу: як поєднати клієнтів, продукт і співробітників в єдину систему управління
Зі зростанням бізнес неминуче ділиться на функції, департаменти й рівні управління. Це необхідно для внутрішньої керованості — щоб розподілити експертизу, ролі та відповідальність. На моєму досвіді були компанії з 18 департаментами. Як ефективно керувати такою структурою? Це питання.
Тому на етапі масштабування бізнесу власнику і його менеджмент-команді потрібен інший рівень видимості — верхньорівнева операційна модель, яка дозволить швидко розуміти так звані “метрики здоровʼя системи” (Health Metrics).
Не структура, а система створення цінності
З цією моделлю мене вперше познайомив Ігор Мензебровський, співзасновник SoftServe, з яким мене обʼєднує робота в Itera Consulting та ряд спільних консалтингових проектів.
Ігор пропонує починати організаційний дизайн не з оргструктури, а з макро-дизайну операційної моделі бізнесу, який побудований навколо створення цінності (high-level value chains) — тобто спочатку визначити, як саме організація створює результат, а вже потім вирішувати, де в структурі має знаходитися відповідальність.
Це важлива зміна логіки.
Вертикальна структура (Organizational Charts) потрібна компанії. Клієнту вона не потрібна.
Клієнт не платить за те, наскільки добре ми розподілили департаменти. Він платить за цінність: якісний сервіс, швидкість взаємодії та прогнозований результат.
А бізнес, зі свого боку, має не лише створити цю цінність, а й заробити на ній.
Тому наскрізні ланцюги мають показувати керівнику саме дві речі: як компанія створює цінність для клієнта і як перетворює її на економічний результат.
Три контури операційної моделі
Найпростіше звести цю модель до трьох великих контурів: Клієнти, Послуга/ Продукт та Люди.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Вони не замінюють функціональну структуру. Вони проходять крізь неї горизонтально і дозволяють побачити бізнес як систему. А потім аналізувати цю систему за показниками.
Клієнти: де виникає виручка
Клієнтський value chain — це не лише продаж.
Це весь шлях від появи попиту (маркетинг) до повторної покупки й рекомендації: кого ми залучаємо, що обіцяємо, як продаємо, як запускаємо клієнта, чи отримує він очікувану цінність і чи хоче залишатися з нами.
Саме тому головне питання тут не «чи виконав план продажів?», а «чи працює весь ланцюг створення клієнтської цінності і де ми її втрачаємо?»
Проблема з утриманням може починатися в маркетинговій обіцянці. Низька конверсія — у продукті. Низька конверсія у повторні продажі — у якості послуги чи продукту. Value chain робить ці зв’язки видимими.
Послуга/ Продукт: де створюється сервіс і маржа
Другий контур — те, як обіцянка клієнту перетворюється на результат.
Для керівника тут важливі два результати: якість сервісу і його економіка (маржа).
Як заробити найбільшу маржу, надаючи клієнту кращий сервіс? Маржа і якість – метрики, які є ключовими для директора по продукту.
Де виникають bottlenecks? Де в процесах ми втрачаємо швидкість? Які процеси створюють зайву собівартість? Чи зберігаємо ми маржу на новому масштабі?
Саме тут операційна ефективність напряму зустрічається з P&L.
Люди: якою ціною система створює результат
Третій value chain — співробітники.
Його також варто бачити не як набір HR-процесів, а як економіку компетенцій: як компанія залучає потрібні таланти, вводить їх у систему, розвиває, розподіляє відповідальність і створює середовище, у якому люди можуть продуктивно взаємодіяти.
Питання не лише в тому, чи маємо ми достатньо людей. Питання — чи маємо ми необхідну спроможність (найкращі компетенції) за найнижчою для бізнесу ціною.
Коли компанія масштабується, неправильна архітектура ролей, слабке делегування або дефіцит компетенцій дуже швидко перетворюються на фінансові втрати: більше людей на той самий результат, повільніші рішення, дорожчий процес, втрачені клієнти.
Управління — на перетині
Найважливіше відбувається не всередині трьох контурів, а між ними.
Можна швидко наростити продажі — і зруйнувати сервіс. Можна підвищити якість послуги — але зробити модель нерентабельною. Можна найняти сильних людей — але побудувати таку систему взаємодії, де їхня компетенція не конвертується в результат.
Тому видимість бізнеса з рівня Клієнтів, Продуктів, Людей — це не ще один CEO dashboard.
Це спосіб бачити бізнес через три наскрізні питання:
- Чи створюємо ми достатню цінність для клієнта, за яку він готовий платити найвищу ціну?
- Чи створюємо ми її з належною якістю та маржею? (Тобто за рахунок найдешевшого з можливих процесів)
- Чи має організація компетенції й відповідне середовище, щоб робити це на наступному масштабі?
Оргструктура відповідає на питання, хто за що відповідає. Value chains — як і заради чого бізнес насправді працює.
І саме цю верхньорівневу операційну модель керівнику варто тримати в полі зору.