Мій 14-річний досвід у tech: 4 поради, як не «злити» бюджет на поспішний найм
Поганий найм — це не помилка. Це мінус півроку часу та бюджету. Щоб нова людина в команді почала давати результат, проходить щонайменше 4 місяці: пошук → оффер → онбординг → адаптація → перші результати. І тільки потім — віддача для компанії. Усе, що до цього — інвестиція. І якщо людина не підходить — ти втрачаєш усе одразу: час, гроші, темп.
У мене за плечима 14 років у продакт-менеджменті. За останні 5 років я пройшов шлях від Head PM у Tonti Laguna Mobile (Netpeak Group) до CEO та кофаундера компанії-платформи Kiss My Apps. Ми виросли з кількох продуктів до десятків, масштабували команду в 5 разів і оборот — у 34 рази. Із таким зростанням найм — це не просто HR-процес, а критично важлива система.
У цій колонці — 4 поради, які допоможуть будувати команду так, щоб не втрачати ресурси через поспішні рішення.
Порада №1: Визначте цілі мінімум на 1+ рік
Якщо ви ще не можете планувати так далеко — не наймайте в штат, шукайте фрілансера/fractional фахівця на проєктну роботу.
Чому саме рік? Справа в математиці найму. Для того, щоб знайти класного члена команди, треба інвестувати час. Для позицій від мідла – це не менше місяця. Після того, як нова людина доєднається до команди, якою б крутою вона не була, потрібен час на адаптацію. У середньому на пікову форму люди виходять через 3 місяці в компанії.
Таким чином, лише через 4–6 місяців кандидат почне повертати вкладені в його пошук інвестиції. Навіть з ROI 100% повне повернення буде через рік після старту пошуку.
Порада №2: Розробіть структуру під цілі та визначте портрет А-player
Маючи цілі на рік, я починаю з розробки структури команди, яка допоможе їх реалізувати. Вона постійно змінюється залежно від цілей і можливостей компанії.
Після того, як структура визначена, ми бачимо, яких позицій нам не вистачає. Але перед тим, як починати процес найму, критично важливо зрозуміти, кого саме ми шукаємо.
Як визначити портрет А-player для позиції
Підписуйтеся на наші соцмережі
Якщо коротко, A-player — це фахівець, який здатен стабільно видавати високий результат, задавати нову планку якості і підтягувати до свого рівня інших. Щоб знайти таких людей, використовуємо методи з книги «Who: The A Method of Hiring» — у Kiss My Apps вона must-read для всіх, хто займається наймом. Я знаю, що в багатьох продуктових компаніях також її рекомендують всім менеджерам, тож, хто не читав — не відкладайте.
Згідно з книгою, і я це бачу на практиці, одним з ключових етапів є підготовка до відкриття вакансії, яка передбачає визначення портрету А-player для цієї позиції. При цьому важливо враховувати контекст: хто буде цим топ-кандидатом саме на вашій позиції. Не завжди це має бути рок-зірка, і навпаки — зірка в іншій компанії, навіть прямому конкурентові, може не дати результат у вас. І це нормально.
Три ключові компоненти портрету А-player:
1. Місія посади: Яка основна мета або завдання цієї ролі?
Місія посади визначає основну мету або завдання, які співробітник повинен виконати. Наприклад, місія продакт-менеджера в КМА: збільшити прибуток продукту A в 3 рази за наступні 12 місяців.
2. Очікувані результати (KPIs): Які конкретні результати має досягти співробітник?
KPIs — це конкретні, вимірні цілі, які співробітник повинен досягти. Вони повинні відповідати SMART критеріям: бути специфічними, вимірюваними, досяжними, реалістичними та обмеженими в часі. Наприклад, один з можливих KPIs продакт-менеджера в КМА: підвищити конверсію з тріала у покупку на 30% протягом кварталу.
3. Хард- та софт-скіли: Які особистісні якості та навички необхідні для успіху в цій ролі?
Для продакт-менеджера в КМА важливо мати наступні хард-скіли:
- розуміти юніт-економіку продуктів у транзакційній та підписочній моделях
- вміти робити когортний аналіз
- розуміти, якими метриками вимірюється кожен етап воронки продажів та як вони пов'язані одна з одною
- знати основні принципи agile-підходів до розробки
А також софт-скіли:
- критичне мислення: здатність об'єктивно аналізувати та оцінювати інформацію для формування обґрунтованого судження
- допитливість: бажання дізнаватися та розуміти більше, схильність до самонавчання
- прискіпливість до деталей: увага та точність у виконанні завдань, вимогливість до високих стандартів якості. «І так зійде» не працює. Навіть якщо щось формально виглядає завершеним, завжди є сенс переглянути, перевірити, зачеленджити.
- амбітність: прагнення до досягнення великих цілей. В нас є приклади, коли колишні інтерни через рік від входу в професію вже керують мільйонними бюджетами.
- овнершип — це про відповідальність за результат у широкому сенсі. Не просто виконати задачу, а врахувати контекст, помітити ризики, ініціювати рішення. Якщо щось не працює — не ігнорувати, а діяти.
Порада №3: Адаптуйте підхід до етапу компанії
Етап пошуку PMF: Тримайте команду компактною і шукайте універсалів, що можуть суміщати декілька позицій. По-перше, це дешевше. По-друге, робить команду більш гнучкою.
Етап масштабування: Коли бізнес-модель вже знайдена, покращуйте експертизу в кожному з напрямів, наймаючи більш вузькоспеціалізованих експертів. На цьому етапі з'являється мідл-менеджмент, який зв'язує різні відділи в єдину команду.
Холдингова структура: Формуйте управляючу компанію з командою С-level менеджменту, які розробляють структуру майже без вашої участі.
Порада №4: Готуйте лідерів з наявної команди
Цим мідл-менеджментом стали універсали з попереднього етапу — масштабування. Зараз наша структура трансформується в холдингову, бо задача — скейлити вже окремі компанії. На цьому етапі сформована управляюча компанія з командою С-level менеджменту, які й розробляють нову структуру майже без моєї участі.
Взяли за основу модель Spotify. Продакт ліди (зараз в нас їх сім) відповідають за «що робити» — ставлять пріоритети, ведуть беклог, визначають цілі. Техліди — за «як робити»: технічні рішення, якість коду, менторинг команди.
Така структура створює баланс. Продакт фокусується на бізнес-цілях, техлід — на реалізації. Кожен робить те, що вміє найкраще.
Підсумовуючи: іноді краще не наймати
Усе починається з цілей. Якщо ви не можете визначити пріоритети на рік — не варто формувати команду в штат. Краще — проєктна співпраця. В іншому разі ризикуєте витратити ресурси на пошук, адаптацію, але не встигнете отримати результат.
Після структурування — найм. Саме під цілі та ролі, а не «бо потрібен ще один маркетолог».