Лідерство у час змін: що працює зараз
Лідерство — це не про високі посади, а про щоденні дії. У цій статті ви знайдете уроки та практики, які справді працюють у час змін: від делегування й мотивації до створення культури довіри.
Міф про вродженого лідера
Існує думка, що деякі люди просто народжуються талановитими лідерами. Та насправді бути лідером – це м’яз, який потрібно тренувати.
Згідно з дослідженням Harvard Business Review, протягом першого року пандемії майже 40% менеджерів повідомили, що почувалися неготовими до керівництва віддаленими командами. Коли всі перейшли на дистанційну роботу, було вже неважливо у кого найкраще резюме. Новий порядок денний вимагав нового типу лідера.
Мені пощастило отримати підвищення до керівної посади на третьому році моєї кар’єри в ІТ. Але мені ще більше пощастило з тим, що генеральний директор компанії справді інвестував у своїх людей. Власне, ми з колегами пройшли навчання, щоб бути лідерами: відвідували семінари та стратегічні сесії, нас відправляли на курси бізнес-шкіл, ми вчилися мотивувати команди і навіть керувати своїм часом — не лише в межах проектів, а й загалом у житті.
Ніхто не народжується видатним керівником чи керівницею. Але це не означає, що ви не зможете навчитися цього самостійно, навіть якщо компанія не інвестує у ваш розвиток. Вчитися варто завжди.
Отож, що я б включила до свого “лідерського довідника”. Напевно, ось ці правила.
1. Визначте правила гри
Один із найстійкіших міфів у менеджменті — це віра в те, що талановиті люди “самі розберуться”. В опитуванні Gallup лише близько половини співробітників заявили, що знають, чого від них очікують на роботі. Невідповідні очікування уповільнюють роботу команд, викликають обурення, тривогу та непотрібну плинність кадрів.
Ефективні керівники заздалегідь окреслюють межі гри та регулярно до них повертаються за потреби. І це не означає мікроменеджмент. Це про спільне розуміння критеріїв успіху, прозорість у прийнятті рішень і чітке пояснення, як виглядає «готовий результат». Один із підходів, який я неодноразово використовую, — це встановлення простої системи успіху: цілі (основні задачі), ключові результати (вимірювані показники) та обмеження (що не входить до зони відповідальності).
Не менш важливо — створити культуру, де не соромно ставити запитання, і це не сприймається як слабкість. Бували моменти, коли я сиділа на зустрічах, де всі кивали, а потім зізнавалися, що до кінця не можуть зрозуміти, що ми намагаємося вирішити. Плутанина рідко проявляється, вона маскується під консенсус. Найпростіше, що може зробити лідер, — це запевнити свою команду, що немає дурних запитань.
2. Спершу слухайте, потім плануйте
Підписуйтеся на наші соцмережі
Люди рідко мотивуються лише цілями компанії. Вони завжди приносять власні амбіції, тривоги та розуміння успіху.
Замість питання: «Що ти можеш зробити для компанії?» краще запитати: «Куди ти хочеш рухатися і як ми можемо поєднати це з нашим напрямом?».
Згідно з дослідженням LinkedIn, 94% співробітників кажуть, що вони довше залишилися б у компанії, якби вона інвестувала у їхній кар'єрний розвиток. Та на практиці кар'єрні розмови відбуваються раз на рік, якщо взагалі відбуваються, — і зазвичай у формі обов'язкового перегляду ефективності.
Одна із ключових ролей лідера полягає в тому, щоб допомогти людям сформулювати, що для них важливо. Один з інструментів, які я використовую, — це Moving Motivators. Це дуже проста вправа, в якій учасники ранжують свої особисті мотивації: цікавість, статус, свобода, влада, порядок тощо. Завдяки цій грі, я краще зрозуміла, що рухає кожним членом команди — і як я, будучи менеджером, можу це врахувати та підтримати.
3. Не контролюйте усе — створюйте умови для росту
Між амбітним очікуванням та постійним відчуттям провалу — дуже тонка межа. Різниця полягає в тому, чи вірить ваша команда, що ви їх підтримаєте.
Коли я почала керувати командами, мені було складно ефективно делегувати. Згодом я зрозуміла: успішна делегація — це про довіру. Довіру до того, що людина впорається із завданням, яке трохи виходить за межі її зони комфорту. Але при цьому — про надання опори, яка допоможе їй зростати.
Доручайте складні виклики: важкі переговори, запуск нового продукту, презентацію з високими ставками — і супроводжуйте це регулярним та конструктивним зворотнім зв'язком. Дайте зрозуміти, що ставки високі, але невдача не є фатальною.
Делегування може здаватися нелогічним, особливо якщо вашу репутацію побудовано на тому, що ви все робили самі й добре. Ключ у прийнятті того, що ваша кінцева відповідальність полягає не в тому, щоб виконувати кожну деталь особисто, а у створенні умов, де інші можуть це зробити.
4. Створюйте культуру співпраці
Якщо ви хочете, щоб ваша команда зростала швидше за ринок, вам потрібно створити системи, де знання поширюються горизонтально. Однак занадто часто інформація залишається ізольованою, замкненою в окремих поштових скриньках, приватних трендах у Slack або в головах перевантажених менеджерів.
Найпростіший спосіб перебороти ізольованість – це зробити взаємне навчання частиною щоденного ритму. Іноді це виглядає як виділення місця для двотижневих презентацій, коротких щотижневих ретроспектив або швидких мінівиступів, де люди можуть розповісти, що вони спробували, що вдалося, а що зазнало невдачі. Інколи просто йдеться про те, щоб підсвітити невеликі перемоги.
Кросфункціональна співпраця – ще один потужний каталізатор. Деякі з найкращих кампаній, у яких я брала участь, відбулися, коли маркетологи, менеджери продуктів та сейлзи опинялися в кімнаті й мали зробити щось разом. Різноманітність точок зору та ідей робить результат глибшим, а відчуття залученості — сильнішим.
Як керівниця відділу маркетингу, я практикувала подібні зустрічі, де моя команда з 7-8 осіб збиралася в тихій кімнаті з великим екраном та підготовленим порядком денним. Кожен мав можливість презентувати та поділитися тим, що зробив, або ж своєю ідеєю. Ми також присвячували годину-дві, щоб вислухати членів команди з продажу або продукту.
5. Зробіть зворотній зв'язок двосторонньою звичкою
Команди багато говорять про «постійне вдосконалення», але ставляться до зворотного зв'язку як до формальності.
Дослідження, опубліковане в Harvard Business Review, показало, що 72% співробітників вважають, що їхня продуктивність покращилася б, якби їхні менеджери надавали більше зворотного зв'язку. Повністю згідна. Я бачила, як керівники мовчали місяцями, пропускали необхідні щоквартальні зустрічі з командою, були зайняті своєю роботою, а потім поверталися, коментуючи те, що вони очікували побачити ще рік тому. Ніхто не читає ваших думок. Спілкуйтеся, і робіть це вчасно.
Мабуть, мені пощастило, бо як українка я виросла в культурі, де прийнято давати прямий фітбек. Однак у багатьох культурах не дають зворотного зв'язку безпосередньо. Керуючи мультикультурними командами, потрібно пам'ятати про це. Відома книга Ерін Мейєр «Карта культури: прорив крізь невидимі кордони глобального бізнесу» має стати Біблією для кожного, хто прагне бути хорошим менеджером у міжнародному середовищі.
Ще однією основою, яку я вважаю безцінною, коли йдеться про обмін зворотним зв'язком, є метод SBI: Situation — Behavior — Impact. Замість того, щоб казати: «Ви не проявляєте ініціативи», скажіть: «На вчорашній зустрічі з клієнтом (ситуація) ви чекали до кінця, щоб поділитися своїми рекомендаціями (поведінка), що ускладнило для клієнта уявлення про вашу експертизу (вплив)». Такий підхід ґрунтується на фактах, а не припущеннях, і тому викликає менше захисної реакції, а дії до покращення стають зрозумілими.
Врешті-решті, я дотримуюся одного невід'ємного принципу: похвала публічно, вдосконалення наодинці. Визнання є потужним мотиватором, коли ним ділитеся відкрито. Але конструктивний зворотний зв'язок заслуговує на розсудливість. Ніхто не виконує свою роботу найкраще, коли почувається викритим або приниженим.
6. Тримай рівновагу: емпатія ≠ поблажливість
Існує поширений міф: якщо керівник проявляє емпатію, то він стає поблажливим. Мовляв, якщо тобі не байдуже до людей, ти не зможеш тримати високі стнадарти. Але з мого досвіду — все навпаки.
Пам'ятаю, як підтримувала колегу під час сімейної кризи, яка дуже виснажувала її психологічно. Було б легко припустити, що людина просто більше не дбає про те, щоб виконувати роботу вчасно. Але оскільки вона відверто зізналися мені, як складно їй психологічно, я перерозподілила робоче навантаження та створила тимчасовий план підтримки. Коли вона повернулася у звичний ритм, то зробила це з більшою відданістю, бо знала: її добробут — не порожній звук.
Однак емпатія не означає виправдання хронічно низької продуктивності. Це про те, щоб зрозуміти, чому людині важко, та відреагувати з повагою. Інколи це означає час та підтримку. Інколи — чітко оновити очікування. І рідко (зовсім не так часто, як ви думаєте), коли все інше не допомагає, це визнання того, що роль більше не підходить. Проте ви завжди можете перепрофілювати цінну людину в компанії, а не відпускати її.
Висновок
Лідерство – це жива практика, набір рішень, які ви робите щодня. Це про те, щоб приймати конкретні рішення, коли інші почуваються розгубленими. Це балансувати між емпатією та відповідальністю, навіть коли було б легше вибрати щось одне. І врешті-решт, це прийняття того, що у вас ніколи не буде всіх відповідей, лише зобов’язання ставити кращі запитання. Адже ваша найбільша спадщина – це не те, що ви залишили особисто, це культура, яку ви залишили після себе.