Дмитро Дубровський і $155 млн за Uklon: як будувався екзит
$155,2 млн — фінальна сума угоди, яка поставила крапку в історії Uklon як незалежного бізнесу. Оцінка компанії сягнула близько $160 млн, оскільки було продано 97%. У подкасті на youtube-каналі «Закрив раунд» співзасновник Дмитро Дубровський розповів, як 15 років в одному бізнесі перетворили локальний сервіс таксі на актив, за який телеком-гігант був готовий заплатити дев’ятизначну суму.
Це історія про витримку під тиском глобальних конкурентів, помилки експансії, жорсткі переговори та внутрішні рішення, які зрештою визначили вартість компанії.
15 років в одному бізнесі
Дубровський зайшов у таксі-напрям у 21–22 роки. На момент екзиту йому було 44. Uklon став справою його дорослого життя — 15 років без зміни фокусу.
У 2015 році, коли на ринок зайшов Uber, а Яндекс.Таксі агресивно масштабувався, рішення залишатися в грі не було холодним розрахунком. Це була ставка на власну здатність конкурувати навіть тоді, коли проти тебе — компанії з мільярдними бюджетами.
Як оцінка виросла з $40 млн до $160 млн
Перший контакт із Київстаром у 2023 році почався з оцінки близько $40 млн. Фактично це був рівень довоєнної оцінки 2017–2018 років, скоригований ризиками повномасштабної війни. Для фаундерів це виглядало як дисконтування не лише країнового ризику, а й масштабування, яке компанія вже пройшла.
Після розкриття фінансових показників — PNL, структури прибутковості, темпів зростання — оцінка зросла приблизно до $100 млн. Саме маржинальність стала переломним аргументом: чистий прибуток близько $20 млн на рік при виторзі приблизно $65 млн із потенціалом до $100 млн.
На цьому етапі угода не була завершена. Компанія вирішила перевірити гіпотезу міжнародної експансії. Коли переговори відновилися, позиція вже була сильнішою: Uklon демонстрував стабільний кешфлоу, витіснення конкурентів і лідерство в Україні. Фінальна оцінка піднялася до близько $160 млн.
Зміна з $40 млн до $160 млн — це не лише результат торгу. Це поєднання фінансової прозорості, позиції на ринку та готовності не продавати бізнес за будь-яку ціну.
Провал експансії: Азербайджан і Узбекистан
Пауза в переговорах була пов’язана з амбіцією вийти на 4–5 ринків і потенційно в майбутньому розглядати IPO. Розрахунок будувався на внутрішній прибутковості й продукті, який уже довів свою конкурентність в Україні.
Азербайджан і Узбекистан виявилися значно складнішими. На цих ринках домінував Яндекс, а в Азербайджані також сильні позиції мав Bolt. Щоб реально конкурувати, бюджети довелося б збільшити у 5–6 разів.
Без зовнішнього капіталу це означало б агресивне «спалювання» власних коштів. Експансія не стала драйвером зростання оцінки і, за словами Дубровського, навіть створювала додаткові ризики для потенційної угоди.
Висновок був прагматичним: міжнародне масштабування без великого раунду фінансування — занадто дорогий експеримент.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Пропозиція за $30 млн: чому це було замало
Ще до повномасштабної війни інтерес до Uklon проявляла група Fozzy (Сільпо). Орієнтовна пропозиція становила близько $30 млн, з яких лише $10 млн — готівкою, решта — складна структура з відкладеними виплатами.
На тлі прибутковості бізнесу та його позиції на ринку така оцінка не відображала реальної економіки компанії. Фактично це був рівень, який не враховував ні маржинальність, ні бренд, ні частку ринку.
Love Mark як фактор премії до оцінки
У фінальній оцінці компанії спрацювала не лише фінансова модель. Важливу роль відіграв бренд.
Ставка на молодшу аудиторію спершу не виглядала очевидною: традиційний користувач таксі — 30+. Проте компанія свідомо інвестувала в імідж, який формує емоційний зв’язок із новим поколінням клієнтів. Молоді користувачі швидко ставали регулярними клієнтами, а бренд — частиною їхнього повсякденного середовища.
Після початку повномасштабної війни Uklon відкрито комунікував підтримку зборів і соціальних ініціатив, зокрема співпрацював із фондом Притули. Для компанії було принципово не приховувати цю позицію. Це зміцнило довіру аудиторії та підсилювало сприйняття бренду як «свого».
У переговорах це не формалізується окремим рядком у фінмоделі, але впливає на сприйняття ризику й стійкості бізнесу. Love Mark означає передбачуваний попит, лояльність користувача і меншу залежність від демпінгу конкурентів — це й стало одним із факторів премії до оцінки.
Вихід фаундерів з операційки як драйвер росту
Один із переломних моментів — рішення чотирьох співзасновників вийти з операційного управління і перейти до моделі з одним CEO.
Раніше структура нагадувала чотири автономні «вежі» з власними командами та зонами впливу. Це створювало конкуренцію всередині.
Після трансформації управління бізнес став більш цілісним. Команда отримала більше свободи, а результати покращилися.
Під час голосування за продаж троє фаундерів були «за», Дубровський — «проти». Згодом саме він наполіг довести угоду до завершення, коли інші почали сумніватися.
Було продано 97% компанії — фактично повний вихід.
Відчуття після екзиту
Після підписання угоди приходить не ейфорія, а відчуття порожнечі. 15 років фокусу раптово завершуються.
Велика сума коштів на рахунку означає десятки інвестиційних пропозицій. Без окремої команди управління капіталом це перетворюється на хаос.
Частину коштів було розміщено в захисних інструментах — цінні папери, нерухомість. Частину — у більш ризикові напрямки.
Попри формальний вихід, Дубровський залишається в Slack Uklon і іноді коментує продуктові питання.
Що далі: DefenseTech і стартап-студія
Після закриття угоди частина капіталу була спрямована в оборонні проєкти. Перші інвестиції здійснювалися у класичному венчурному форматі: гроші в обмін на частку та періодичні звіти. Такий підхід не дав потрібного рівня залученості.
Формат «гроші плюс апдейт раз на місяць» виявився надто пасивним. Дубровський очікував глибшої участі в побудові продукту й стратегії. Саме це стало причиною зміни моделі.
Новий фокус — створення venture builder, тобто стартап-студії, де команда не лише фінансує, а бере участь у запуску компаній із нуля. Два напрями визначені чітко: IT із фокусом на AI та міжнародні ринки, а також defense.
Окрім цього, було здійснено мажоритарну інвестицію в одну компанію. Частина нових проєктів перебуває у стелс-режимі. Після тривалого періоду операційного управління інтерес змістився з масштабування однієї компанії до побудови кількох нових систем одночасно.
Практичні уроки угоди
Досвід переговорів із Київстаром сформував кілька прикладних висновків.
По‑перше, оцінка — це головне. Якщо компанія демонструє прибутковість і стабільний кешфлоу, вона має право наполягати на справедливій вартості. Різниця між $40 млн і $160 млн виникла не через агресивний торг, а через чітке підтвердження фінансової спроможності.
По‑друге, гарантійні зобов’язання не менш важливі, ніж ціна. Угода — це не лише цифра в заголовку, а розподіл ризиків між сторонами.
По‑третє, не варто витрачати місяці на другорядні деталі, які не впливають на економіку. Частина пунктів, що здавалися критичними під час переговорів, через кілька місяців втратили значення.
Екзит Uklon — це завершення великого циклу. Рішення продати 97% компанії було усвідомленим: не часткова фіксація, а повний перехід у нову фазу після років концентрації на одному бізнесі.