Чому ми ухвалюємо хибні рішення у комунікаціях та як цього уникнути

Провал формується до виходу в публічність

Коли комунікаційна стратегія не спрацьовує, спрацьовує інстинкт – шукати проблему у виконанні або ще гірше винних виконавців. Чи то не чіпляючий меседж, чи не професійний креатив, нерелевантні канали або поганий тайминг.

Рідко хто ставить більш незручне запитання: як ми ухвалювали рішення про комунікації? Найчастіше помилка криється не в самому рішенні, а в способі мислення, який до нього привів.

Нас обманює наша безсумнівна впевненість

Кожна аудиторія інтерпретує інформаційні сигнали по-своєму, тому фахівці спочатку працюють з гіпотезами. Ми припускаємо: які сенси зчитуються швидше, які емоції активуються, що викликає довіру, а що пробуджує скепсис.

Разом з тим, людський мозок природно шукає стабільної опори. Зі зростанням складності середовища зростає і роль ментальних скорочень. Вони пришвидшують мислення та допомагають діяти швидко, водночас змінюючи наше сприйняття реальності. Через це робочі припущення поступово перетворюються у впевнені переконання. 

Усередині маркетингових і комунікаційних команд цю впевненість можна почути у фразі «ми знаємо, що думає і відчуває наша аудиторія». Особливо помітно це серед досвідчених фахівців. Їхні попередні успіхи та розуміння логіки процесу формують хибне відчуття правоти. Разом із цим зменшується простір для сумніву.

Саме тут з’являються когнітивні пастки. У цій статті мова про три найпоширеніші з них, а також як їх розпізнати, чому вони виникають і які підходи допомагають їх обходити.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Замкнений контекст консервує всередині себе 

Я називаю цю пастку «прокляття знання». Суть у тому, що чим глибше ми занурені в тему, то важче уявити, як вона виглядає для людини без цього досвіду. Нам здається, що певні речі очевидні. Тому ми схильні пропускати пояснення, скорочувати аргументацію, використовувати внутрішню мову. Учасники команди знають попередні рішення, болючі компроміси, вимушені обмеження та інші умови. Зовнішня аудиторія не знає нічого з цього. Вона бачить фінальне формулювання і читає його у власній системі координат, а не у нашій.

У результаті меседж зрозумілий для інсайдерів і розмитий для всіх інших. Команди, які давно працюють разом, особливо вразливі, бо мають спільні мову і контекст, які створюють ілюзію, що так само думають і всі інші. Ми помиляємось тут не через некомпетентність, а якраз навпаки – через близькість до теми.

Сліпа віра у власні переконання 

Наступна пастка – вибіркове сприйняття. Ми швидше помічаємо те, що узгоджується з нашими очікуваннями, і менш уважні до сигналів, які їм суперечать.

На практиці це виглядає так: фокус-група дає змішані результати, але в презентації залишаються тільки ті, які зрозумілі організатором або лише позитивні підтвердження гіпотез. Часто такі дані читаються через фрейм вже прийнятого рішення, а не навпаки. 

Небезпека в тому, що таке «підтверджувальне мислення» не відчувається зсередини, і часто сприймається як здоровий глузд. Команди щиро не бачать незручне і незрозуміле, що поза їхньою системою. 

Страх упустити момент гонить до втрат 

Не секрет, що кризи неминучі. І коли вони стаються всі механізми організації посилюються. Потрібно реагувати швидко, і виникає відчуття, що пауза рівнозначна слабкості або втраті моменту. Але поспіх теж стає пасткою, коли знижує якість рішення. І так відбувається частіше, ніж із будь-якою затримкою у комунікаціях.

Швидка реакція і продумана реакція – це не одне й те саме. Перша закриває питання сьогодні, але може відкрити набагато складніші завтра. Найдорожчі комунікаційні кризи, які я спостерігала, починалися саме з рішень, ухвалених «поки не минув момент».

Важливо розуміти: ці помилки не є симптомом некомпетентності. Частіше вони випливають із того, як влаштоване людське мислення і як люди працюють зі складністю та невизначеністю. 

Як досягати більшої ясності та точності у рішеннях 

Якість рішень завжди є похідною від якості мислення. Знання про когнітивні пастки не захищає від них автоматично. Потрібна не обізнаність, а конкретні практики, які роблять помилку мислення видимою до того, як рішення пішло у публічність. Ось три рекомендації як допомогти собі та власним командам:

Стратегічна зрілість у комунікаціях вимірюється не складністю чи креативністю. Вона вимірюється варіативністю мислення, яке передує публічному  прояву. Тому важливо перш за все приділяти більше уваги якості мислення, яке передує стратегіям. Умінню розрізняти факти та інтерпретації. Дисципліні робити припущення явними, а не ховати їх у підтекст. Готовності почути альтернативний погляд до того, як щось стає публічним. 

Коли рішення не викликає запитань, це саме той момент, щоб зупинитися і поміркувати: що саме ми вважаємо очевидним і як ми знайшли підтвердження цьому? Нерідко, саме такі метакогнітивні запитання змінюють траєкторію всієї стратегії.