«Тітка Клара»: від доларового кредиту до 33 закладів і виходу в Польщу

Про шлях мережі «Тітка Клара» та її засновника Андрія Пінчука розповіла «Економічна правда», зафіксувавши історію бізнесу, що стартував із особистої ідеї, пережив валютний шок, пандемію та повномасштабну війну — і не зупинив масштабування.

Ідея виросла з простого дитячого розчарування: у шкільних їдальнях пиріжки часто були без начинки. Бажання «закрити гештальт» і зробити продукт «як у бабусі» перетворилося на бізнес‑модель, що сьогодні виробляє до 35 тисяч одиниць на день.

Перший урок: романтика ресторану проти реальності

У 2011 році Пінчук, маючи досвід роботи в банківському секторі, телекомі та девелопменті, відкрив кафе «Варення» біля центрального залізничного вокзалу Києва. Бізнес стартував за рахунок сімейних заощаджень. Підприємець працював без вихідних — одночасно директором, бухгалтером, кухарем і посудомийником.

Через кілька місяців заклад вийшов на операційну беззбитковість і сформував стабільний потік гостей. Проте два роки без відпусток і життя в режимі «з 7 ранку до 10 вечора» стали сигналом: формат потребує змін.

Кредит по 8 і курс по 25

У жовтні 2013 року Пінчук підписав договір оренди приміщення на Жилянській — неподалік вокзалу, щоб контролювати обидві точки. Приміщення вимагало більших інвестицій, ніж планувалося, тому підприємець взяв кредит у 120 тис. доларів за стабільного курсу «8». Половину суми планував витратити на першу пиріжкову.

Після початку Революції Гідності та війни кафе «Варення» втратило прибутковість. Відвідуваність падала, бізнес тимчасово закривали. Коли курс сягнув близько 25 грн за долар, у бізнес-плані в графі погашення з’явилося слово «ніколи». Пошуки покупця на проєкт результату не дали.

Першу «Тітку Клару» вдалося відкрити лише у березні 2014 року. Кредит повернули за три роки. Після цього Пінчук принципово відмовився від валютних запозичень, наголошуючи: працюючи в Україні, кредитуватися варто у гривні.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Телесюжет як точка зламу

Спочатку компанія, об’єднана під Klara Group, планувала продавати 250 пиріжків на день. Реальність — 50–70 штук і до десяти позицій у меню.

Перелом настав восени 2014 року після сюжету в ранковому телешоу — моменту, який фактично перезапустив динаміку продажів. Підприємець інвестував останні кошти в мерч, щоб бренд був у кожному кадрі. Наступного дня біля закладу стояла черга, а sold out настав ще до обіду.

Наприкінці 2015 року відкрили другу точку біля метро «Лівобережна». Вона виявилася невдалою: великий транзитний потік не конвертувався у продажі. Заклад закрили через пів року.

Економіка однієї пиріжкової

На момент масштабування відкриття нової точки коштувало близько 50 тис. доларів. Нині бюджет удвічі більший через інвестиції у якісніше обладнання та меблі.

Найбільші витрати — система кондиціонування і вентиляції (від 500 тис. до 2 млн грн), піч (150–200 тис. грн) та оздоблення приміщення. Інвестиції повертаються за 2–5 років — залежно від якості локації та трафіку. З урахуванням швидкої амортизації обладнання прибуток після цього може сягати близько 1,5 млн грн на рік з однієї точки.

Сьогодні в асортименті понад 30 видів пиріжків, а також салати, млинці, десерти й готові страви в ланчбоксах. Один заклад продає близько 800 пиріжків на день, а загальний обсяг виробництва — до 35 тис. штук щодня.

Станом на початок 2026 року в Києві працюють 33 пиріжкові «Тітка Клара». До великої війни діяли ще два партнерські заклади в Одесі, але під час пандемії їх закрили.

Окрім пиріжкових, компанія розвиває Honest Coffee Bar на Кловській, італійський ресторан Simona Ristorante біля Львівської площі та мережу Shibuya Sushi Kiosk. Кафе «Варення» після спроби переформатування у піцерію закрили у 2020 році.

Велика війна і нова стратегія

24 лютого 2022 року мережа повністю призупинила роботу. Частина співробітників виїхала з Києва. У перші дні вся готова продукція була передана волонтерам і військовим — загалом продуктів віддали приблизно на 4 млн грн. Логістика ускладнювалася комендантською годиною та зупинкою громадського транспорту, а з 300 працівників у столиці залишилося лише шестеро. Команда фактично працювала в ручному режимі, виконуючи будь-які доступні функції.

Відновлення почалося наприкінці березня 2022 року з локації на Воздвиженці. До кінця квітня вже працювали три точки. Це було не стільки про прибуток, скільки про повернення операційної спроможності та збереження ядра команди.

Ще у 2019 році компанія ухвалила стратегічне рішення перетворитися на міжнародного гравця. Спочатку плани зупинила пандемія, згодом — повномасштабна війна. Проте намір не зняли з порядку денного. Навпаки, події 2022 року підштовхнули до переосмислення позиціонування та структури бізнесу.

Нині мережа проходить ребрендинг і змінює назву на Klara Bakery — більш універсальну та зрозумілу для зовнішніх ринків. Це не лише зміна вивіски, а спроба адаптувати формат до міжнародного сприйняття: від локальної «пиріжкової» до пекарні з ширшим меню та зрозумілою категорією продукту.

Першим ринком для виходу обрано Польщу, старт — з Варшави. Логіка вибору прагматична: до столиці Польщі переїхала частина колишніх співробітників, що спрощує формування стартової команди та передачу стандартів. Таким чином міжнародна експансія будується не з нуля, а на основі вже сформованої культури й процесів.

Висновок

Історія «Тітки Клари» демонструє кілька принципових речей для підприємців. По-перше, валютний ризик у локальному бізнесі може перекреслити навіть життєздатну модель — рішення про кредитування має відповідати валюті доходів. По-друге, медіа та правильне позиціонування здатні стати каталізатором зростання, якщо бізнес готовий масштабуватися операційно.

По-третє, у HoReCa вирішальними залишаються локація та контроль витрат: від 500 тис. до 2 млн грн на вентиляцію, 150–200 тис. грн на піч, інвестиції з горизонтом повернення 2–5 років — це математика, яку неможливо ігнорувати.

І нарешті, стратегія має переживати кризи. Рішення стати міжнародною компанією було ухвалене ще у 2019 році, але реалізація відклалася на кілька років. Замість відмови від плану компанія адаптувала бренд, зберегла команду й повернулася до нього, коли з’явилося вікно можливостей.

Від 50 пиріжків на день до 35 тисяч — це не історія швидкого успіху, а приклад системного нарощування операційної моделі. Для підприємця це нагадування: масштабування починається не з амбіції, а з дисципліни, фінансової стійкості та здатності витримати довгу дистанцію.